近段日子，消費(fèi)投資被“拿捏”得不輕。
從熱得滾燙，到哀鴻遍野，只是一瞬間。都說消費(fèi)是長坡厚雪、穿越周期的賽道，放到一級市場卻總是一副“靠天吃飯”的樣子。從電商、品牌再到連鎖餐飲，“風(fēng)口”來了，扎堆狂歡，“風(fēng)口”一去，消費(fèi)賽道似乎成了VC/PE最易棄之的棋子。
消費(fèi)投資的基本盤到底是什么？周期怎么穿越？消費(fèi)策略的打開方式該是什么？
幾天前我看到一個(gè)特別的案子，有了一點(diǎn)點(diǎn)答案，這個(gè)案子是一家湖北老日化品牌活力28。順著活力28，我又看到了紅杉、唐彬森旗下的挑戰(zhàn)者資本，以及活力28的李健飛一起搞了點(diǎn)事情。我將其定義為“一場投資實(shí)驗(yàn)”。
實(shí)驗(yàn)詳情，容后細(xì)表。文章開頭有必要先回答一個(gè)問題：為什么紅杉和唐彬森玩兒得這么好？不但元?dú)馍滞兜帽壤坏停魬?zhàn)者投資上合作頻次也很多。
我的線索從唐彬森出發(fā)。之前投中網(wǎng)寫文章提過一件事，即唐彬森給挑戰(zhàn)者資本最初的投資定位，有句slogan叫“帝國裂縫”。
通過此口號可知，唐無論在元?dú)馍诌€是挑戰(zhàn)者上，瞄準(zhǔn)的都是傳統(tǒng)消費(fèi)產(chǎn)業(yè)里的機(jī)會(huì)，這跟多數(shù)VC投“新消費(fèi)”、“新人群”、“增量市場”的邏輯截然不同。
那么從元?dú)馍诌@個(gè)投資案例開始，唐的這個(gè)投資邏輯，他的打法，他的勢能，對于紅杉來說一定是有所輸入的，而這也正是紅杉需要的東西。而唐彬森的挑戰(zhàn)者需要的是什么？是實(shí)力，是大機(jī)會(huì)。在自己基金規(guī)模、資本實(shí)力還不夠的時(shí)候，選擇紅杉一起搞事情，是最合理、高效的策略。
好，那么這一場前提條件十分合理的實(shí)驗(yàn)，是怎么展開的？
故事從那個(gè)湖北日化品牌說起。
天眼查顯示，2月10日，荊州市活力二八家化有限公司（下稱“活力28”）發(fā)生投資人變更，新增6個(gè)投資主體，包括：SCC Growth VI Holdco AE,Ltd.，SCC Growth VI Holdco H,Ltd.，Challenjers Capital HK Holding Limited，深圳市紅杉瀚辰股權(quán)投資合伙企業(yè)（有限合伙），紅杉海辰（廈門）股權(quán)投資合伙企業(yè)（有限合伙），淄博星瀚盛德股權(quán)投資合伙企業(yè)（有限合伙）。
經(jīng)查，上述分別為紅杉中國、挑戰(zhàn)者資本和星瀚資本旗下主體，三者均為活力28之前的股東。
活力28曾有三輪融資。根據(jù)CVSource投中數(shù)據(jù)，2019年7月，活力28完成數(shù)千萬元天使輪融資，挑戰(zhàn)者資本領(lǐng)投，星瀚資本跟投。2020年1月，活力28獲得紅杉中國和挑戰(zhàn)者資本融資。2021年4月，活力28再獲泰康保險(xiǎn)的投資。
關(guān)于上述變更是否為新一輪融資，投中網(wǎng)曾向資方求證，相關(guān)人士表示不便透露。
但值得注意的是，經(jīng)過本次變更，紅杉在活力28的持股達(dá)到35%，超越了前大股東即公司董事長、總經(jīng)理李健飛，成為活力28第一大股東。
參照紅杉過往的投資風(fēng)格，這么高的持股十分少見。以紅杉2021年IPO為例，20多個(gè)IPO，紅杉在容聯(lián)云、貝泰妮兩個(gè)案子IPO前持股超過20%，其他少有超過10%持股。重倉4輪的快手，IPO前紅杉持股為3.2%。
紅杉罕見坐鎮(zhèn)大股東，活力28是個(gè)什么來頭？
翻邊為數(shù)不多的公開資料，這是一家“命運(yùn)多舛”的老國貨品牌。
沙市日化始建于1950年，前身為荊州沙市油脂廠，是新中國第一批國有企業(yè)。1982年，沙市日化率先推出“超濃縮無泡洗衣粉，開創(chuàng)了中國洗滌行業(yè)新紀(jì)元，這款新型洗衣粉命名為“活力28”。
積極拓展市場的同時(shí)，活力28勇砸1億在央視打廣告，是中國第一個(gè)在央視做洗衣粉廣告、第一個(gè)贊助春晚的日化企業(yè)，頗有段永平當(dāng)年的營銷風(fēng)范。一句“活力28，沙市日化’廣告詞曾經(jīng)家喻戶曉。
鼎盛時(shí)期，活力28在中國洗滌市場份額一度高達(dá)70%。
90年代中期，寶潔、聯(lián)合利華等外資日化巨頭殺入中國，加劇競爭并開始收購國貨品牌。同期，活力28因大肆兼并等一系列問題出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)。
1996年，活力28集團(tuán)與德國利潔時(shí)成立合資企業(yè)，不想活力28品牌卻被“雪藏”，經(jīng)過幾年訴訟才重新拿回品牌，市場也早已變了天——寶潔、聯(lián)合利華、藍(lán)月亮、立白等海外、本土大品牌正值“群雄割據(jù)”。
1999年，活力28被湖北天發(fā)集團(tuán)收購，推出“波爾”系列洗滌產(chǎn)品，但2006年被迫停產(chǎn)。2007年底，湖北稻花香集團(tuán)從天發(fā)手中租賃活力28的品牌、廠房、設(shè)備30年，次年2月產(chǎn)品重出市場，但雙方在管理發(fā)生分歧，活力28最終于2015年黯然解散。
2017年，荊州市與泰國安寶集團(tuán)深入對接，泰方?jīng)Q定投資30億元人民幣，重啟活力28。同年，荊州市活力二八家化有限公司注冊成立，改變資產(chǎn)國有化的商業(yè)模式，確立了新的股權(quán)制，新任CEO 李健飛曾在寶潔和利潔時(shí)任職15年，具有豐富快消日化產(chǎn)品營銷經(jīng)驗(yàn)。
2019年起，活力28陸續(xù)拿到挑戰(zhàn)者資本、星瀚資本、紅杉中國的融資。
故事到這兒還沒完。
天眼查顯示，2月11日，也就活力28股東變更的第二天，一家名為上海開米科技有限公司（下稱“開米科技”）也發(fā)生股東變更，原唯一股東西安開米股份有限公司（下稱“西安開米”）退出，新增5個(gè)投資主體，分別是紅杉海辰（廈門）股權(quán)投資合伙企業(yè)（有限合伙）、深圳市紅杉瀚辰股權(quán)投資合伙企業(yè)（有限合伙）、SCC Growth VI Holdco AE,Ltd.、SCC Growth VI Holdco H,Ltd.、Challenjers Captial HK Holding Limited。
經(jīng)查，上述分別為紅杉和挑戰(zhàn)者資本的投資主體，巧合的是：
1. 這5個(gè)投資主體也是活力28的新增股東；
2. 開米科技的法人、董事長正是活力28的法人、董事長李健飛。今年2月，李健飛還曾以開米科技董事長的身份接受亞布力中國企業(yè)家論壇的采訪。
更罕見的是，李健飛在開米科技尚不持股，由紅杉和挑戰(zhàn)者資本100%持股，其中紅杉持股近92%，為控股股東，挑戰(zhàn)者資本持股約8%。
開米科技的原母公司西安開米，也與活力28 的業(yè)務(wù)范圍有所重疊。官網(wǎng)顯示，西安開米成立于1997年，是國內(nèi)最大的環(huán)保型液體洗滌產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，旗下?lián)碛袦焱鯘嵰?、貝芬個(gè)人護(hù)理、健康餐洗和力凈清潔、嬰童產(chǎn)品、滌清產(chǎn)品及其他產(chǎn)品等七大系列，100多個(gè)品種，涉及家庭日用、個(gè)人護(hù)理及工業(yè)洗滌等。
至此，故事大概有了輪廓。紅杉投資了一個(gè)老日化國貨品牌“活力28”并增資成為大股東，同時(shí)聯(lián)手挑戰(zhàn)者資本，從另一家日化公司西安開米，二者買下全資子公司開米科技，交由活力28李健飛執(zhí)掌，紅杉控股持有。
這是否一場即將浮上水面的并購，或是紅杉下場做企業(yè)，暫時(shí)無從求證，但紅杉聯(lián)手挑戰(zhàn)者資本“控股+攢局”級別的深度參與，已經(jīng)毋庸置疑。
“除了品牌，都是全新的”?；盍?8品牌總監(jiān)劉觀海曾這樣描述2017年成立的“新活力28”。
風(fēng)險(xiǎn)資本注入之后，活力28開始迅速起勢。
2019年7月，活力28官宣天使輪融資之際，透露了活力28“復(fù)興”策略。
一是喚醒消費(fèi)者的品牌記憶，主打“高性價(jià)比”策略，快速占領(lǐng)市場，激活老用戶，重建渠道，從線下擴(kuò)展至線上；二是品牌年輕化，通過產(chǎn)品功能化、個(gè)性化、健康化，結(jié)合社交電商、內(nèi)容電商和直播平臺，覆蓋年輕人關(guān)注渠道。
策略并無新意，但一數(shù)組字比較說明問題。2019年，活力28線下渠道已鋪進(jìn)全國14個(gè)省份、100多個(gè)地市的，線上渠道已進(jìn)駐包括京東、淘系在內(nèi)的主流電商平臺。2019年?duì)I收目標(biāo)2億，計(jì)劃三年達(dá)到10億銷售額。
2020年，活力28取得了不錯(cuò)的銷售成果。5月，活力82走入頭部網(wǎng)紅李佳琦直播間，央視著名主持人朱廣權(quán)前來“助攻”，30萬件商品上架30秒一掃而空。同年天貓雙11購物節(jié)， 活力28登上家用清潔品行業(yè)新品牌熱賣榜TOP1，僅天貓一個(gè)平臺賣出洗衣液、洗衣粉等各類單品2500余萬件。
同年11月，劉觀海在采訪透露，目前活力28擁有七大類、300余種產(chǎn)品，自年初以來，活力28在網(wǎng)店、直播、社交媒體、社區(qū)團(tuán)購等多板塊持續(xù)發(fā)力，銷售額較去年增長近10倍，年銷售額預(yù)計(jì)可突破10億元。
假設(shè)預(yù)測成真，活力28只用一年時(shí)間就完成了3年10億元銷售額的目標(biāo)。這里給個(gè)參照，國內(nèi)洗衣液市場份額第一的藍(lán)月亮，2020年上市當(dāng)年的營收約為70億港元。
伴隨業(yè)績激增的還有活力28估值。2021年7月，星瀚資本創(chuàng)始合伙人楊歌在采訪透露，活力28的估值在短短兩年內(nèi)已經(jīng)翻了上百倍。
浮沉了70余年的老國貨，至此“逆天改命”。
但公司的“天花板”遠(yuǎn)不止于此。
今年2月，李健飛以開米科技CEO的身份接受了亞布力企業(yè)家論壇的采訪，幾個(gè)回答值得玩味。問及是否考慮出海，李健飛表示，出海是公司愿景，“成為全球最有價(jià)值和最被信賴的消費(fèi)品公司”，問及公司是否有上市計(jì)劃時(shí)，李健飛表示，好的消費(fèi)品公司一定都是上市公司。
這段話至少透露兩個(gè)信息：公司的定位是全球性消費(fèi)品公司，而且未來會(huì)上市。
同樣是日化品牌，同樣是深度參與，活力28這個(gè)案子很難不讓人想到藍(lán)月亮。
藍(lán)月亮是高瓴資本的消費(fèi)投資經(jīng)典案例，核心是風(fēng)險(xiǎn)資本“投資+下場”。2006年，海外回國的張磊洞察到了國內(nèi)洗衣液市場的空白，于是說服藍(lán)月亮聚焦洗衣液品類，合計(jì)出資4600萬美元成為最早、最大甚至幾乎唯一的機(jī)構(gòu)股東，還牽頭京東和藍(lán)月亮獨(dú)家合作等等。
自2010年起，藍(lán)月亮開啟連續(xù)十幾年稱霸中國洗衣液市場份額第一，高瓴也因此收益頗豐。2020年，十年陪跑的高瓴迎來藍(lán)月亮上市，按照IPO市值，持股10%的高瓴浮盈超20倍，回報(bào)近80億港元。
被“選中”的藍(lán)月亮和活力28，都有一個(gè)共同點(diǎn)——一個(gè)上限夠高、有發(fā)揮空間的“短板”。藍(lán)月亮的突破點(diǎn)在于被大大低估的品類，活力28的突破點(diǎn)則在于雖經(jīng)營管理不善、但很強(qiáng)消費(fèi)者基礎(chǔ)的國貨品牌。
于是，基于業(yè)務(wù)或經(jīng)營短板，風(fēng)險(xiǎn)資本采用長周期持股/控股，深度參與，改善經(jīng)營……
這不活脫脫3G資本的影子嗎？
3G資本是一家位于巴西的全球消費(fèi)投資機(jī)構(gòu)，成立于2004年，以善用“鯨式收購+鐵血管理”聞名，經(jīng)典案例比如百威英博、卡夫亨氏、漢堡王等等。
3G資本的慣用做法是，鎖定那些管理層失去發(fā)展動(dòng)力、經(jīng)營效率低下的企業(yè)，集中資金進(jìn)行收購，再由合伙人親自帶隊(duì)，作為核心管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐企業(yè)，大刀闊斧進(jìn)行員工換血，降本增效，同時(shí)輸入高績效管理制度，重塑企業(yè)文化，最終讓企業(yè)重獲新生，估值上升同時(shí)獲得巨額回報(bào)。
經(jīng)典案例比如百威英博，3G資本大膽接手瀕臨倒閉的巴西啤酒廠，通過不斷并購和整合經(jīng)營，跨國反噬百威成為全球最大釀酒制造商。再如2013年3G資本聯(lián)手巴菲特，斥資280億美元收購亨氏，幾乎開掉全部高管，之后親自下場經(jīng)營，并陸續(xù)與食品巨頭合并成為卡夫亨氏，成為全球僅次于雀巢的第二大食品公司，年?duì)I收超過260億美元。
回到國內(nèi)市場。一直以來，不論P(yáng)E還是VC都沒有放棄過“掌握產(chǎn)業(yè)能力”的可能。
PE有規(guī)模優(yōu)勢，在這條路也已經(jīng)實(shí)踐了多年，比如高瓴在消費(fèi)（藍(lán)月亮）、藥房（高濟(jì)）、寵物醫(yī)院（新瑞鵬）、家電（格力）幾條賽道都有了積累。VC也在尋求突破，比如徐新已經(jīng)退出的Manner咖啡，曾一度是最接近“控股產(chǎn)業(yè)投資”的VC案例。
我曾在《誰能勸勸徐新別當(dāng)女王了》一文分析，VC要做產(chǎn)業(yè)的難點(diǎn)太多，一是資金不夠，沒辦法收購或者控股成熟資產(chǎn)，唯一的機(jī)會(huì)就是在早期投進(jìn)去；其次，VC投資通常持股不錯(cuò)，小股東無法100%將資產(chǎn)為己作用，所謂產(chǎn)業(yè)能力難上加難。
按照這一邏輯，紅杉和挑戰(zhàn)者在活力28這個(gè)案子已經(jīng)有兩點(diǎn)突破：一是投得夠早，挑戰(zhàn)者是天使輪領(lǐng)投方，紅杉是隔年下一輪；二是持股夠多，在活力28，紅杉持股超35%是第一大股東，挑戰(zhàn)者持股約18%，在開米科技，紅杉和挑戰(zhàn)者100%持股，其中紅杉控股約92%。
而且就“基因”來說，兩家投資機(jī)構(gòu)也有產(chǎn)業(yè)投資的籌碼。紅杉布局消費(fèi)多年，2021年出手了兩起并購，一是浙江開元酒店私有化，二是跨國控股法國設(shè)計(jì)師品牌AMI。挑戰(zhàn)者資本背后站著的是唐彬森，當(dāng)下中國TOP級企業(yè)家之一，元?dú)馍忠咽乔|級超級獨(dú)角獸。
回到開頭思考的那個(gè)問題，消費(fèi)投資的終局是什么？看完活力28這個(gè)案子，我隱約有了答案。
是一場無限接近3G資本的實(shí)驗(yàn)。
關(guān)鍵詞： 有限合伙 合伙企業(yè) 股權(quán)投資
