近期，全球知名證券公司W(wǎng)edbush發(fā)布了最新的股票評級，亞馬遜、硅谷銀行、二手車交易平臺Carvana等知名企業(yè)，都被維持了“跑贏大盤”的評級。
其中也包括了全球最大的比薩公司，達(dá)美樂。而且在今年的4月中旬左右，達(dá)美樂在中國唯一特許經(jīng)銷商達(dá)勢股份，向港交所遞交了招股書，正式?jīng)_擊港股IPO。
有著達(dá)美樂的國際地位和商業(yè)價(jià)值作背書，達(dá)勢股份在上市過程中存在不小的優(yōu)勢。但是根據(jù)招股書信息，從2019年開始達(dá)勢股份陷入了長達(dá)3年的持續(xù)虧損，至今尚且沒有盈利的苗頭。
此外，根據(jù)弗若斯特沙利文統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，1997年就已經(jīng)進(jìn)入中國的達(dá)美樂比薩，截至2020年市場占有率只有3.6%。相較于39%市占率的必勝客，達(dá)美樂在中國餐飲市場的處境，多少有些不符合“全球最大”的商業(yè)人設(shè)。
由此可見，達(dá)勢股份想要成功上市，或許并不如想象中那么輕松。
作為全球最大的比薩公司，達(dá)美樂最鮮明的特色在于“30分鐘必達(dá)”的外賣服務(wù)，為此也被業(yè)內(nèi)稱作比薩外賣的“專家”。
只不過在達(dá)美樂進(jìn)入中國的1997年，不僅比薩對于大部分消費(fèi)群體而言，還是超出正常消費(fèi)范疇的“稀罕物”，外賣服務(wù)更是鮮為人們所接受。甚至直到2008年左右才有形成市場規(guī)模的雛形，到了2012年，外賣業(yè)務(wù)才算是真正興起。
而且，達(dá)美樂中國的經(jīng)營策略，除了延續(xù)了母公司對配送服務(wù)的重視外，更多還是集中于信息化平臺的構(gòu)建。綜合媒體報(bào)道，在外賣業(yè)務(wù)還依賴于電話訂單的階段，達(dá)美樂就已經(jīng)在PC端和移動端推出了訂餐服務(wù)，而且超過一半數(shù)量的員工，都是從事軟件制作和數(shù)據(jù)分析的技術(shù)人員。
2017年出任達(dá)美樂中國CEO的前麥當(dāng)勞中國高管王怡，曾經(jīng)對公司經(jīng)營模式發(fā)表如此評價(jià)——“達(dá)美樂其實(shí)是家科技公司，不過碰巧在賣披薩”。
無論如何，不管是外賣服務(wù)還是科技含量，對于2009年左右才進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境而言，達(dá)美樂無疑是有些超前了。在王怡出任CEO并改變整體經(jīng)營方向之前，明顯對中國市場水土不服的達(dá)美樂，更像是“佛系”經(jīng)營了近20年。
因此，從2017年之后才開始奮起直追的達(dá)美樂中國，也即是達(dá)勢股份，不得不面對以下兩個(gè)較為尖銳的問題——
1.門店數(shù)量和市場份額與行業(yè)“領(lǐng)跑者”差距較大。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至2022年1月，達(dá)美樂在全球范圍內(nèi)的門店數(shù)量超過了18800家，輻射面積遍及90多個(gè)國家和地區(qū)。
而截至2021年12月，在已經(jīng)成為全球第二大消費(fèi)市場的中國，達(dá)美樂僅有468家門店。1990年進(jìn)入中國市場，多項(xiàng)數(shù)據(jù)都處于比薩行業(yè)第一的必勝客，同一時(shí)期門店數(shù)量卻已經(jīng)超過了2200家。
此外，即便是最具優(yōu)勢的比薩外賣業(yè)務(wù)，達(dá)美樂的市場占有率也僅有5.1%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于必勝客的26.8%。
2.快速擴(kuò)展門店和自營配送的高成本，導(dǎo)致連年虧損。
根據(jù)達(dá)勢股份的招股書信息，從2019年至2021年，達(dá)勢股份的營業(yè)收入分別為8.37億元、11.04億元、16.11億元。而這三年中，達(dá)勢股份的凈虧損額分別是1.82億元、2.74億元、4.71億元，累計(jì)虧損9.27億元。
對此，達(dá)勢股份作出解釋稱，虧損的主要原因在于將大量初始投資用以推動門店網(wǎng)絡(luò)的快速增長，以及提高品牌知名度上。2017年的時(shí)候，達(dá)美樂曾立下了5年內(nèi)增加500-700家門店的目標(biāo)，以平均每年100家以上的門店擴(kuò)展速度而言，其背后所伴隨的巨額成本，對于盈利而言確實(shí)是一種拖累。
此外，達(dá)美樂的自營配送團(tuán)隊(duì)也在隨著門店數(shù)量不斷增長。根據(jù)招股書顯示，截至2021年底，達(dá)美樂的騎手達(dá)到了5375人，占所有雇員總數(shù)的43.83%，這也帶來了大量的人力成本，進(jìn)一步壓縮了利潤空間。
除了自身的原因外，中國比薩市場的發(fā)展相對滯后，也對達(dá)美樂的崛起帶來了不小的阻礙。
根據(jù)華經(jīng)產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布比薩行業(yè)研究報(bào)告，中國每百萬人口中，比薩店門店數(shù)量僅有9.8家。
相比之下，東亞地區(qū)的日本和韓國分別是28.4家和28.9家。至于更遠(yuǎn)的歐洲、美洲等地區(qū)，英國90.6家、澳大利亞165.4家、美國236.8家。
除了門店數(shù)量明顯落后于大部分國家和地區(qū)，從2016年至2019年，國內(nèi)比薩餐廳的市場規(guī)模復(fù)合增速僅有13.7%，至2019年共計(jì)335億元。之后在2020年受到疫情影響，市場規(guī)模反而縮水8.96%，至2021年以接近20%的增幅上升至364億元，整體表現(xiàn)出平穩(wěn)且相對緩慢的增長趨勢。
綜合來看，中國的比薩市場有著巨大的空白市場，但是受限于多方面原因，最終呈現(xiàn)出來的增長速度，卻始終不及西方發(fā)達(dá)國家。其中影響相對最為直接的因素，大概還是這三個(gè)方面：
1.國人沒有長期食用比薩的飲食習(xí)慣。
從達(dá)美樂剛進(jìn)入中國市場后長時(shí)間的水土不服，就能感受到比薩這一西式餐品想要融入國人飲食習(xí)慣的難度。
姑且不提中國餐飲文化的源遠(yuǎn)流長，僅僅只是中餐的復(fù)雜程度以及品類數(shù)量，就足以長期占據(jù)絕大多數(shù)中國人的餐桌。因此，西餐長久以來在中國市場都扮演著主打歡樂、休閑的角色定位，也即是多以“嘗鮮”、“換口味”為主的補(bǔ)充式飲食種類。
而且不同于薯?xiàng)l漢堡等相對廉價(jià)的快餐，比薩受限于制作工藝和配料應(yīng)用，價(jià)格往往較為昂貴。例如，必勝客的客單價(jià)在70-100元左右，相對“廉價(jià)”的達(dá)美樂，其客單價(jià)也在50-80元，而肯德基在一二線城市的客單價(jià)，則是僅有35元左右。
2.同類品牌競爭激烈。
由于比薩在制作過程中并不存在過高的技術(shù)壁壘，受巨大的空白市場刺激，近些年來深入中國市場的比薩品牌正在不斷增長，進(jìn)而也會帶來更多的同質(zhì)化競爭。
除了必勝客、棒約翰、薩莉亞等相對成熟的國外比薩品牌，近些年來出現(xiàn)的中國本土比薩品牌也開始崛起。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至2020年，中國比薩行業(yè)的注冊企業(yè)數(shù)量已經(jīng)達(dá)到8355家，而天眼查中和比薩有關(guān)的企業(yè)信息，也達(dá)到了11113條。
雖然國內(nèi)比薩市場仍處于增量階段，但短期內(nèi)市場份額的緩慢增長，仍會將大量同類品牌擠入存量競爭的層面。想要脫穎而出，還需要在品牌知名度和供應(yīng)鏈管理上保持足夠的優(yōu)勢才行。
3.疫情對餐飲行業(yè)的沖擊。
受到疫情的影響，截至2020年，比薩餐廳的堂食市場規(guī)模已經(jīng)達(dá)到148億元，占據(jù)總市場份額的48.52%。而比薩外賣的市場規(guī)模超過了157億元，占比51.48%。
這也意味著，類似于達(dá)美樂這樣專注于外賣業(yè)務(wù)的品牌會迎來一輪高速增長的機(jī)會。但是想要保證足夠的外賣配送體驗(yàn)，對線下門店、線上訂餐、專職騎手等環(huán)節(jié)都提出了更多的要求和挑戰(zhàn)，對于已經(jīng)深受自營配送團(tuán)隊(duì)成本壓力的達(dá)美樂而言，或許還會意味著更為長久的虧損。
如果不選用自營配送團(tuán)隊(duì)的方式，選擇美團(tuán)、餓了么等擁有成熟配送體系的第三方平臺，又很難保證類似于“30分鐘必達(dá)”的品質(zhì)承諾。
如此一來，為了平衡成本壓力，比薩的售價(jià)也會有所上漲。以目前比薩品牌由一二線城市轉(zhuǎn)向三四線下沉市場的大趨勢，或許很難趕上這一輪下沉的風(fēng)潮。
很可能，達(dá)美樂想要推動達(dá)勢股份港股上市，真的是“缺”一個(gè)美團(tuán)吧。
參考資料：
《左手虧損，右手開店！這家靠外賣吃出來的比薩店赴港IPO》——時(shí)代周報(bào)
《IPO雷達(dá)｜達(dá)美樂比薩沖港股：3年虧10億元，“30分鐘必達(dá)”有多少水分？》——界面新聞
《30分鐘必達(dá)，是達(dá)美樂在中國最痛的承諾》——有數(shù)DataVision
