“小酒館第一股”海倫司的財(cái)報(bào)，并不是那么好看。
2021年一年，海倫司新開了452家門店，今年又提出了日均兩店的開店計(jì)劃，試圖通過快速擴(kuò)張，利用規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)盈利。但整份財(cái)報(bào)里唯一能讓人感受到規(guī)模的力量的，是不斷激增的成本。
疫情之下，餐飲業(yè)的三座大山直接拖垮了海倫司，創(chuàng)造了2.3億元的凈虧損?？恳?guī)模換利潤的路，是越來越難走了。
在這種情況下，海倫司選擇的思路是——干脆別做酒館了。
海倫司是一家連鎖酒館，但它又不完全是酒館。
自2009年第一家海倫司開店起，它就憑借著比五道口的同行們至少便宜一半的啤酒賺下了第一桶金，也是自那時(shí)起，海倫司的身上就打上了10元小酒館的標(biāo)簽。
既然屬于餐飲業(yè)，那就逃不開“三座大山”——原材料、人工和租金。2021年，海倫司18.36億的營收扣去各項(xiàng)成本，最終稅后凈虧損2.3億。
想要盈利，無非就是開源節(jié)流，但在節(jié)流這方面，海倫司其實(shí)已經(jīng)很努力了。
先說員工成本，根據(jù)國金證券的測算，海倫司的員工平均成本僅為5.3萬元，遠(yuǎn)低于各大連鎖餐飲，如太二、撈王、湊湊人均成本在7.2萬元附近，海底撈更是高達(dá)9萬元。
在這種情況下繼續(xù)砍員工工資，就多少有點(diǎn)不是人了。
再說租金，海倫司開店有一個(gè)“好地段、差位置”的原則，就是為了用最低的租金薅到黃金地段的客流量。這使得海倫司的租金水平本身就是行業(yè)偏低，基本也沒有再壓縮的空間了。
由于海倫司的目標(biāo)用戶大部分是預(yù)算有限的大學(xué)生，所以海倫司的產(chǎn)品定價(jià)都比較低。在一線城市，其經(jīng)營利潤率大多只有0.01%。因此，過去一年海倫司向二三線城市大舉擴(kuò)張，431家新店里，只有26家在一線城市。
再說原材料，2021年海倫司原材料成本由2.7億元上漲到5.8億元，增長率112.5%——要知道，海倫司售賣的產(chǎn)品中，絕大部分是自營產(chǎn)品，但依然擋不住大環(huán)境下所有消費(fèi)品普漲的態(tài)勢，增長幅度和門店增幅幾乎保持一致。
在百威、科羅娜等等品牌都宣布漲價(jià)的同時(shí)，海倫司也宣布了漲價(jià)，最高的漲了9毛，還發(fā)了一封道歉書來請罪。
節(jié)流已是奢望，那么開源呢？
從海倫司的收入結(jié)構(gòu)來看，自有酒飲的毛利率高達(dá)80.2%，第三方品牌毛利率僅有48.8%，這極高的毛利水平來自小酒館行業(yè)的金科玉律：度數(shù)越來越低，顏值越來越高，水分越來越足。
過去幾年，海倫司能在定價(jià)極低的情況下生存下來，高毛利的自營品牌酒飲功不可沒。
海倫司自營品牌酒飲
所以，如果想擴(kuò)大收入，最好的辦法是多買點(diǎn)自營的酒，少賣點(diǎn)其他品牌的。海倫司也的確是這么做的，自有酒飲的收入占比由2019年的50.8%，提高到了2021年的58.5%。
在過去幾年，這種策略是可行的，但問題是在疫情和通脹的連環(huán)打擊下，自營酒飲的高毛利也都被吞噬了。這才有了海倫司當(dāng)初上市慶?；顒?dòng)后的交流會(huì)上，海倫司領(lǐng)導(dǎo)層所說的“去小酒館化”。
當(dāng)然，“去小酒館化”是一種高情商的說法，翻譯成低情商語言應(yīng)該是：不交租了。
曾經(jīng)有一個(gè)詞道破了海倫司的財(cái)富密碼：夜間星巴克。
邏輯很簡單，像星巴克的第三空間理論一樣，海倫司將把自己的門店打造成年輕人的線下聚會(huì)空間，即在提供零售服務(wù)以外，還要打造文化、精神以及社交的體驗(yàn)。
但到了交財(cái)報(bào)的時(shí)候，數(shù)億的虧損是實(shí)打?qū)嵉?，壓在身上的三座大山反而成為了大量擴(kuò)張之后唯一實(shí)現(xiàn)的“規(guī)模效應(yīng)”。所以，在這次年報(bào)的業(yè)績說明會(huì)上，海倫司又發(fā)布了一則重磅消息：未來可能將海倫司供應(yīng)鏈獨(dú)立出來。
這個(gè)同樣是高情商的說法，低情商的說法是：海倫司的酒不僅供應(yīng)給海倫司的酒館，也可以賣給其他酒吧。
道理很簡單，現(xiàn)在的海倫司想從不斷擴(kuò)店，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)從而盈利這條路在現(xiàn)有模型下極為困難。那不如就直接變成一個(gè)啤酒品牌，既不用交房租，還能把酒賣給更多酒館。
通過這種方法，慢慢壓縮酒館的收入，做大供應(yīng)鏈——也就是賣酒的收入，就能徹底擺脫三座大山了。
更何況，酒水飲料零售最大的困難就是線下渠道的鋪開，海倫司自己就有門店，也不用像農(nóng)夫山泉和元起森林一樣在夫妻店大打出手了。
但問題是，如果這樣做，海倫司就從拿著望遠(yuǎn)鏡也看不到對手的“酒館市場”，跨到了巨頭林立、格局穩(wěn)固的啤酒市場。
海倫司選擇的方法是學(xué)習(xí)江小白，通過社交打法打開品牌影響力，讓海倫司特飲變成一款聚會(huì)必備飲品。這樣看來，海倫司通過社群給年輕人與桌游店、密室逃脫之類的線下社交品牌牽線，大量發(fā)券回饋顧客，建立私域流量空間等手段，就不那么難理解了。
理想是美好的，可這仍然停留于概念層面，現(xiàn)在的“去小酒館化”只走出了第一步——電商。
在最新的招標(biāo)公告中，海倫司對電商倉配一體業(yè)務(wù)進(jìn)行招標(biāo)，標(biāo)的800萬元。投標(biāo)方要保證在大促期間，即618、雙十一、年貨節(jié)等活動(dòng)，具備日配運(yùn)3萬單的能力。當(dāng)前的爆款果啤和奶啤月銷量可達(dá)10萬左右。
目前來看，海倫司給年輕人講的社交故事，還僅僅停留在紙面上。
縱觀海倫司作為新式酒館第一股，實(shí)際上可以觀測到這個(gè)行業(yè)的變遷。
最初，小酒館們和傳統(tǒng)酒館最大的區(qū)別，就在于相較于夜店和酒吧，它有更親民的價(jià)格和更輕松的社交氛圍。廉價(jià)的酒水意味著需要更大的銷量，連鎖餐飲的路子顯然更適合小酒館們，不約而同的開始了百店千店的擴(kuò)張之路。
但酒飲終究是個(gè)低頻消費(fèi)，背負(fù)著的是很難更好看的單店模型，為了化解這一困境，小酒館們又變成了新式餐館，白天做餐廳，晚上化身酒館，在不同時(shí)段做經(jīng)營效率最高的事情。
而通過海倫司的財(cái)報(bào)，我們發(fā)現(xiàn)小酒館并沒有給餐飲業(yè)帶來新的故事。無論是擴(kuò)張的難題、提不上去的利潤率，還是越漲越快的原材料和房租，這些困擾餐飲業(yè)多年的問題，小酒館一個(gè)都沒能避開。
給房東打工，也許是一種宿命。
