前2天不是寫了大廠裁人和招人為何同時進(jìn)行的原理嘛。
后臺也收到了很多有趣的私信，其中有一個問題讓我覺得特別有意思。
問的是大廠為控制成本他能理解，但同樣是控制成本，裁掉30%的人，以及不裁人集體降薪30%，區(qū)別是啥？
為什么不能是大家一起降薪來扛過去，非得裁人呢？
其實(shí)這倆在管理學(xué)上是顯學(xué)，西方世界有很成型的理論來討論兩者的利弊了，兩者唯一的共同點(diǎn)，就是都能節(jié)約成本，其他基本就沒有相同點(diǎn)了。
就像我和牛老師唯一的共同點(diǎn)是人類，其他完全不同。
當(dāng)然，考慮到XP，他是不是人類其實(shí)也存疑。
不管是選擇哪個，做決策的是企業(yè)，企業(yè)只會考慮哪種方式對自己最好，至于員工的感受，除非是和企業(yè)效益掛鉤，不然是完全不會作為決策因素的。
這個我說過很多次，企業(yè)存在的目的，就是利益。
所有操作，都是基于利益最大化產(chǎn)生的。
假使一個企業(yè)，現(xiàn)在開始要控制成本了。
企業(yè)第一個要考慮的，就是哪種模式最容易實(shí)行。
畢竟對員工都是一種打擊，對士氣都很不利。
但兩種模式的實(shí)行難度完全不同。
我們可以看到有的企業(yè)選擇減，有的企業(yè)選擇裁。
差別是什么？
一般選擇減薪的企業(yè)，都是傳統(tǒng)制造業(yè)，或者說是那種整個行業(yè)都有問題的企業(yè)，說難聽點(diǎn)就是給你減薪了也沒辦法，要走？
全行業(yè)都沒地方接收你，那只有選擇繼續(xù)茍著。
而且選擇降薪的企業(yè)還有一大特點(diǎn)就是，員工的多樣性比較低，你能做的和別人能做的是差不多的。
而裁則完全不同，就像是玩兒輪盤賭了。
這就引入了行為經(jīng)濟(jì)學(xué)里面的損失規(guī)避心理了，是100%的損失200塊，還是1%的概率損失20000塊。
這種損失規(guī)避最直接的反應(yīng)就是買保險，花錢買保險，也是損失，但是為了規(guī)避更大的損失。
于是在這樣的企業(yè)里面，降薪更愿意被接受，相當(dāng)于自己原本的收入扣除一部分去買了“免失業(yè)”保險了。
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對于市場充分競爭的企業(yè)來說，這套邏輯的說服力就不強(qiáng)了，尤其是現(xiàn)在工作細(xì)分已經(jīng)做到了極致，大家不再是流水線上一模一樣的工人了。
研發(fā)部門的覺得肯定是業(yè)務(wù)部門先開始，業(yè)務(wù)部門的覺得肯定是支持部門先開始，支持部門的覺得肯定是營銷部門的先開始。
就算是部門內(nèi)部，也覺得我經(jīng)驗(yàn)豐富肯定不會被動刀，那個人平時都不和大家一起吃中午飯肯定是他。
這時候規(guī)避扔骰子一樣的心態(tài)就變了，轉(zhuǎn)化成了大家都犧牲一點(diǎn)點(diǎn)，還不如犧牲一部分人好，反正我覺得我不會是那一部分的人。
沒辦法，人性就是這么自私，這也是人力資源和企業(yè)決策能利用和操控的點(diǎn)。
所以有的企業(yè)選擇裁，可以充分利用員工的踩踏心理，大家更多會考慮的是自己會不會被裁，而不是阻止事情的發(fā)生。
而企業(yè)如果選擇降薪，那能跳槽的就跳槽，能罵娘的就罵娘，脈脈上小作文寫起來，這對現(xiàn)代公司來說推進(jìn)起來壓力就很大。
一個直白的現(xiàn)實(shí)就是，每個員工在公司眼中的價值是不一樣的。
減薪，會帶來很大的優(yōu)秀員工溢出效應(yīng)。
美國很早就做過研究，哈佛商學(xué)院帶頭，猶他大學(xué)和密歇根州立大學(xué)當(dāng)幫兇，在2016年搞了一個社會實(shí)驗(yàn)。
當(dāng)小白鼠的是一個電話銷售中心，超過2000名銷售人員被告知，幾個星期以后會降薪7%。
于是大家都開始想退路，從數(shù)據(jù)上來說，高效率的員工，離職率要比普通員工高出了56%。
此處不留爺，自有留爺處。
你看互聯(lián)網(wǎng)大廠就是，一邊裁人消息不斷，一邊招聘又不會停。
選擇減薪，但是行業(yè)又不是全都不行，那相當(dāng)于什么？
相當(dāng)于把最優(yōu)秀的員工逼到競爭對手那里去。
平日里面這種給競爭對手送福利的好事兒太少了，我印象里面只有2015年的時候，雅虎關(guān)閉北京的研發(fā)中心，引發(fā)了搶人大戰(zhàn)，基本所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都第一時間沖到雅虎樓下去現(xiàn)場招聘，非常刺激。
如果有大廠選擇的是集體降薪，你放心，別看每家大廠宣傳自己在勒緊褲腰帶，到時候褲腰帶不要了也會去這家降薪大廠樓下擺攤搶人的。
從長遠(yuǎn)的角度來看，降薪代表著優(yōu)秀人才的流失，優(yōu)秀人才的流失代表業(yè)務(wù)進(jìn)一步下滑，業(yè)務(wù)進(jìn)一步下滑導(dǎo)致盈利能力拉胯，那就只有更大幅度的降薪，這就是企業(yè)主動跳進(jìn)了死循環(huán)。
而裁人，站在企業(yè)的角度，就是拋去能力不行的員工，從而提高整體的效率。
當(dāng)然實(shí)操里面肯定會出現(xiàn)一定程度的變形，比如有的人是關(guān)系戶，本來應(yīng)該被裁但是躲過了，比如有的人工作能力不行但是會做PPT會搶功勞。
但是這些都無所謂，因?yàn)槠髽I(yè)只要在降本的同時保住優(yōu)秀的那批員工就好了，至于到底被裁的是能力最差的，還是能力一般的，區(qū)別不大。
甚至很多老板就希望一線leader有點(diǎn)不公正的小操作。
為啥？
可以甩鍋。
基層有騷操作，大家才會把矛頭從公司本身轉(zhuǎn)移到基層自己身上。
甩鍋，從來都是一門藝術(shù)。
很多企業(yè)還有一個考量點(diǎn)，那就是對員工工作狀態(tài)的影響。
還是那份發(fā)生在美國的實(shí)驗(yàn)，加薪消息發(fā)出來的前后，員工雖然在撥打電話銷售的總量上，從最開始的慌亂下降之后開始持平，但是一直保持了低于減薪消息之前。
士氣降低了。
而更有意思的是電話時長，那是持續(xù)拉胯。
這就是電話還是打了那么多，但是每個電話的時間變短了，說明摸魚的人多了起來，說是心灰意冷也好，說是無聲反抗也罷，總歸就是擺爛了。
換成我是員工，我也這樣做，工資變成少了，那憑什么我還要拼死拼活的賣命，這是基本的人性。
我會加大我?guī)蕉卓拥臅r間，更深入貫徹我的摸魚大法，通過這種方式來至少讓單位時間收益維持不變。
而你都把人干跑了，最受打擊的那幫人，已經(jīng)離開公司了，負(fù)面情緒隨便釋放，反正不會影響我這家公司的效率了。
對于企業(yè)來說，還有一個效率可控性的問題。
現(xiàn)在員工的工作效率很難剝離所處的團(tuán)隊(duì)來考量，一個人闖天下的時代已經(jīng)過去了，從團(tuán)隊(duì)角度來說最怕的就是團(tuán)隊(duì)核心員工接二連三的因?yàn)樾匠陠栴}離職，那整個部門就會陷入癱瘓。
那還不如直接列好名單，做好規(guī)劃，砍掉對團(tuán)隊(duì)持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)影響最小的人，工作最具有可替代性的員工。
而且，裁人雖說也會對留下來的員工形成士氣打擊，畢竟昨天有說有笑的同事今天工牌就上繳了，但是帶來的更多的是威懾。
于是，打工人怕的卷起來了。
看現(xiàn)在大廠放出來的消息，都不是一錘子買賣，而是連續(xù)劇的劇情。
讓達(dá)摩克里斯之劍一直掛著，大家都開始賺表現(xiàn)，都開始賣力干，生怕自己的名字也上名單。
我身邊一個朋友做生意，他的想法很腹黑，但是也很真實(shí)。
他在行業(yè)沒有受影響，利率空間足夠大的情況下，依然保持了不定期的淘汰，真的很變態(tài)。
這方法其實(shí)就是通用公司前CEO，被稱為全球第一CEO的杰克·韋爾奇的員工活力曲線原則，也就是10%末位淘汰法則的變種。
我當(dāng)時還和他爭論過，說他是不教而誅，杰克·韋爾奇的活力曲線不是10%末位員工直接淘汰，說的是換崗或者培訓(xùn)之后還不行才淘汰。
我朋友說，那也要看成本和收益，與其花精力培訓(xùn)他們，還不如直接砍掉，用他們來當(dāng)做對其他90%員工的培訓(xùn)。
我無話可說，然后他還有理論，不定期減人的時候，要搭配上頂尖員工的加薪，本來就該加薪了，但是放在減人之后立馬進(jìn)行，這樣就會給員工產(chǎn)生一種把那些跟不上節(jié)奏的員工弄走是為了我好的錯覺，可以很好的對沖末位淘汰制帶來的負(fù)面影響。
我繼續(xù)無話可說，但很多企業(yè)管理者就是這樣想的。
商業(yè)上能活下來的，有SB，但沒有傻瓜。
更多人不僅是聰明，更是殘忍。
不過哈，中小企業(yè)和大廠還是有區(qū)別的。
所以大廠還有個心法，要么不做，要做就一次做絕做到位，經(jīng)常是一個業(yè)務(wù)線的全部砍掉，而其他的業(yè)務(wù)線保持不動或者只是微調(diào)。
這也是符合企業(yè)利益的操作。
往好聽了說，就是業(yè)務(wù)調(diào)整，往難聽了說，就是試了試此路不通直接止損。
這要從大廠的商業(yè)擴(kuò)張模式來說，傳統(tǒng)商業(yè)的擴(kuò)張，要么是上下游滲透，比如汽車制造企業(yè)對上收購原料供應(yīng)商，對下擴(kuò)張銷售渠道，哪怕是多元化經(jīng)營也是和業(yè)務(wù)相關(guān)的，比如做做金融里面的汽車貸款。
但是現(xiàn)在大廠因?yàn)闃I(yè)績壓力和增長慣性，經(jīng)常去布局風(fēng)口，或者說感覺今后的風(fēng)口，看到社區(qū)經(jīng)濟(jì)火了，都開始做團(tuán)購，看到汽車火了，都開始造車。
從企業(yè)發(fā)展角度來說，不抱殘守缺固步自封，追求新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，本身并沒有太大毛病，一百次嘗試?yán)锩嬗幸粌纱纬晒?，那都是很好的投資回報率。
不過對于員工來說就比較慘了，企業(yè)的投機(jī)主義對于這些分撥在試探性部門的員工來說，要么就是大富大貴，要么就是重寫簡歷。
對于這些本身就是高風(fēng)險的擴(kuò)張計(jì)劃，減薪從來都不是選擇，要么就是角度選好了風(fēng)口踩穩(wěn)了，大家一起加薪，要么就是熱度過了撐不起來了，那及時止損而不是長期拖著持續(xù)掉血，對企業(yè)來說是最理性的選擇。
殘酷嗎？
我有騙你嗎？
當(dāng)然，并不是說大廠就不會選擇降薪。
其實(shí)降薪一直是存在的，甚至是更大規(guī)模的持續(xù)進(jìn)行時，就是員工的“平替”。
用新員工來替代老員工，用低薪員工換掉高薪員工，用應(yīng)屆生擠出老油條。
這里面的操作手法會更加柔性更加隱蔽，比如很多人都吐槽的大廠超強(qiáng)工作強(qiáng)度，最大的效應(yīng)肯定是能榨出更大的工作量，不過還有買一送一的效果，就是把年齡大的員工給擠出。
其實(shí)這套玩兒法并不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的獨(dú)享，也不是原創(chuàng)。
我印象最深的是四大和投行，在互聯(lián)網(wǎng)火熱之前，這些會計(jì)事務(wù)所就是用的這套模式，我很多同學(xué)都是畢業(yè)以后先到四大里面去刷簡歷，體力不好的撐兩三年，體力好的撐三五年，然后以此為平臺跳到企業(yè)里面去做甲方。
那時候大家都說，這是黃埔軍校模式，但是黃埔軍校就可以一直保持低價勞動力的反復(fù)替代。
再從組織架構(gòu)上來看，要在高強(qiáng)度工作環(huán)境里面持續(xù)工作下去，那只有從做事兒的變成管事兒的，才算熬出頭。
哪怕是推崇扁平化模式的企業(yè)，本質(zhì)上依然是金字塔型的，管理職位永遠(yuǎn)是少數(shù)，那沒有競爭上位的人怎么辦呢？
如果是低強(qiáng)度的企業(yè)那還可以一直做基層，但是高強(qiáng)度的企業(yè)一直做基層就是違反了人體機(jī)能周期。
這也是35歲的本質(zhì)，生理上干不動了，心理上家庭第一。
那自然而然的，這些呆的時間長的員工就走了，主動的，被動的，以為自己主動選擇其實(shí)是被迫擠壓的，都完成了翻陳出新的戰(zhàn)略。
企業(yè)就是航行在商海里面的忒修斯之船，員工作為船上的木板不停的換，船始終還是那個船，那要行駛的更輕快，就不需要等到木板腐敗了再壞，直接把成本重量不斷提高的木板換成剛出校園的低成本木板就好。
有時候，新木板還更耐操。
我看到很多企業(yè)在吹噓自己工作環(huán)境年輕化，平均員工年齡不到30歲的時候，我就想問，年紀(jì)大的是被你們吃掉了么？
當(dāng)然，他們永遠(yuǎn)不會回答。
更顯然的是，其實(shí)大家也不會問。
都是心照不宣。
