一款產(chǎn)品如果想要成功，離不開很多因素，例如創(chuàng)造力、人員的分工合作以及合適的時(shí)機(jī)等等。本篇文章中作者結(jié)合實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，圍繞構(gòu)成優(yōu)秀產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的七個(gè)重要因素展開了一系列的講述，感興趣的小伙伴們快來一起看看吧，希望對(duì)你有所幫助。
我們?cè)谌粘Ｉ钪袝?huì)遇到很多產(chǎn)品，并且人與產(chǎn)品之間的互動(dòng)已經(jīng)持續(xù)了數(shù)千年。有些產(chǎn)品我們很久以前就開始使用了，例如縫紉機(jī)，人們普遍認(rèn)為縫紉機(jī)是由托馬斯·圣特在1790年發(fā)明的。
但有些產(chǎn)品要么對(duì)我們的生活沒有影響，要么被更好的替代品所取代。
通常情況下，我們不會(huì)坐下來回憶一些我們?cè)谏钪胁辉偈褂玫臇|西：
就像幾十年前我們聽音樂時(shí)用的黑膠唱片一樣?，F(xiàn)在，它們只是人們用來作為室內(nèi)設(shè)計(jì)元素的精美復(fù)古紀(jì)念品。
曾經(jīng)也有些產(chǎn)品沒有產(chǎn)生任何影響，它們完全沒有效用，所以沒有人愿意購(gòu)買和使用它們。
因此，當(dāng)談到產(chǎn)品對(duì)我們的影響時(shí)，基本上有可以分為兩類產(chǎn)品：
一類是成功的產(chǎn)品，它們讓我們的生活變得更便捷、有趣或舒適；另一類則無法達(dá)成上述體驗(yàn)。而這種分類同樣適用于軟件產(chǎn)品。
不可否認(rèn)的是，打造第一類產(chǎn)品需要?jiǎng)?chuàng)造力、艱苦的工作和持續(xù)的思考。塑造足以產(chǎn)生巨大影響的事物并不像我們認(rèn)為的那么容易。
這就是為什么很少有初創(chuàng)公司獲得成功，而大多數(shù)初創(chuàng)公司只能淡出市場(chǎng)，這其中失敗的原因可能有很多。
那么，讓我們來了解一下為什么有些產(chǎn)品會(huì)失敗，有些產(chǎn)品會(huì)成功，以及所有優(yōu)秀產(chǎn)品得以成功的背后原因。
要想讓你的產(chǎn)品獲得成功，首先你需要了解優(yōu)秀產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)。就像當(dāng)你想了解人體是什么樣時(shí)，你需要了解人體內(nèi)部是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的。
下面，我們將討論構(gòu)成優(yōu)秀產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的七個(gè)重要因素，我們把這些要點(diǎn)稱為“優(yōu)秀產(chǎn)品的基本要素”，并對(duì)這七個(gè)基本因素逐一闡述。
這是所有優(yōu)秀產(chǎn)品所具有的一體性，它們不只完成一件事，而是將兩個(gè)目標(biāo)合二為一。
一方面，一款優(yōu)秀的產(chǎn)品可以解決用戶的關(guān)鍵痛點(diǎn)；另一方面，它也可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)需求。
通常情況下，無論是創(chuàng)業(yè)者還是產(chǎn)品愛好者，都會(huì)通過現(xiàn)有的技術(shù)找到一個(gè)他們想要解決的問題。
然而，在大多數(shù)情況下，這個(gè)問題并沒有重大到覆蓋大多數(shù)目標(biāo)用戶群體的需求。這導(dǎo)致人們不想購(gòu)買軟件，因?yàn)樗麄冎饕菫楫a(chǎn)品提供的價(jià)值付費(fèi)，而不是產(chǎn)品本身。
產(chǎn)品提供的價(jià)值不一定是物質(zhì)的。產(chǎn)品可以提供積極的情緒，幫助提高客戶的效率、生產(chǎn)力或社會(huì)地位等等。
此外，最近的一項(xiàng)研究表明，人們更看重體驗(yàn)而非產(chǎn)品：74%的美國(guó)人會(huì)將產(chǎn)品體驗(yàn)擺在比產(chǎn)品本身更重要的位置。這大致意味著你的產(chǎn)品也應(yīng)該專注于為用戶提供良好的體驗(yàn)。
如果你的產(chǎn)品給用戶帶來了一定價(jià)值，卻沒有給予它們完善的體驗(yàn)，那么你將遇到重大危機(jī)。
因此，客戶獲得的價(jià)值和體驗(yàn)對(duì)于產(chǎn)品的潛在成功都是非常重要的。如果我們想在產(chǎn)品的基礎(chǔ)上搭建可盈利的商業(yè)版圖，這些都是初始步驟。
顯然，企業(yè)的銀行賬戶上沒有錢，那就不叫企業(yè)了。
但是，你如何衡量未來的產(chǎn)品是否可以解決用戶的關(guān)鍵痛點(diǎn)呢？讓我們以藥物為例。
想象一下，當(dāng)你頭痛時(shí)，你去藥店買藥，并且你買的藥可以解決頭痛。你平時(shí)不會(huì)隨便去藥店隨便買東西，你去藥店是因?yàn)槟阆虢鉀Q一個(gè)問題。
這個(gè)問題，在這個(gè)案例中是頭痛，是我們生活中時(shí)不時(shí)會(huì)發(fā)生的事情，也是大眾市場(chǎng)所面臨的問題。
同樣的情況也適用于軟件產(chǎn)品，你希望汽車在正確的時(shí)間出現(xiàn)在正確的位置，所以你使用類似Uber或Lyft這樣的產(chǎn)品；你想在度假期間找到一套價(jià)格合理的公寓，所以你使用類似Airbnb這樣的酒店服務(wù)。
這些有用的技術(shù)產(chǎn)品有哪些特點(diǎn)呢？它們都有助于解決真正的客戶問題。這就是為什么人們?cè)敢饣ㄥX使用它們。
因此，要想讓你的產(chǎn)品成功，你需要解決以下問題：
常見的問題：你每月、每周、每天甚至一天會(huì)遇到幾次的問題。
非常見問題（至少就多數(shù)人而言）：那些不僅小眾群體會(huì)遇到、且大多數(shù)目標(biāo)用戶也可能遇到的問題。
需要即時(shí)解答的問題：解答應(yīng)該有效地解決給定的問題，并迅速展示其價(jià)值所在。
驅(qū)使人們付費(fèi)的問題：這個(gè)解決方案是有價(jià)值的，且足以讓人們?yōu)槠涓顿M(fèi)。
如果軟件解決方案足夠好，能讓人們?cè)敢鉃榇烁顿M(fèi)，那么企業(yè)就能蓬勃發(fā)展。
因此，軟件解決的問題的嚴(yán)重性、以及客戶是否愿意為該解決方案付費(fèi)是產(chǎn)品成功的先決條件。
作為“產(chǎn)品價(jià)值/價(jià)格”討論的一部分，值得指出的是，產(chǎn)品的價(jià)格應(yīng)該與它的價(jià)值成正比。如果產(chǎn)品的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于它給客戶帶來的價(jià)值，那么客戶很可能不會(huì)選擇購(gòu)買這個(gè)解決方案。
有時(shí)，當(dāng)產(chǎn)品給出的價(jià)值主張以數(shù)字形式表示時(shí)，產(chǎn)品價(jià)格/價(jià)值比很容易衡量。然而，在某些情況下，它可能會(huì)更抽象一些。
例如，當(dāng)一位顧客去藥店買藥來消除頭痛，看到藥的價(jià)格是1000美元時(shí)，他們很可能不會(huì)買藥，因?yàn)樗麄儠?huì)認(rèn)為僅僅為了消除暫時(shí)的頭痛而花那么多錢是不值得的。在這個(gè)例子中，產(chǎn)品的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其實(shí)際價(jià)值。
因此，顧客選擇不購(gòu)買。如果我們按照這種情況發(fā)展，那我們將無法建立業(yè)務(wù)。
曾經(jīng)有一段時(shí)間，計(jì)算機(jī)只能被研究中心和企業(yè)所使用。是比爾·蓋茨和史蒂夫·喬布斯這樣的狂熱愛好者使電腦進(jìn)入千家萬戶成為可能。
一開始，比爾·蓋茨的“讓每個(gè)家庭都有一臺(tái)電腦”的夢(mèng)想讓人覺得很瘋狂。
為什么普通人的家里需要電腦呢？
那些有遠(yuǎn)見的人很好地預(yù)測(cè)了不久的將來。
他們已經(jīng)對(duì)這個(gè)市場(chǎng)有了充分的探索，并設(shè)想到計(jì)算機(jī)會(huì)對(duì)我們的日常生活產(chǎn)生多大的影響。
在分析市場(chǎng)是否準(zhǔn)備好接納我們的產(chǎn)品時(shí)，我們會(huì)考慮不同的來源，直覺永遠(yuǎn)是默認(rèn)選項(xiàng)。無論我們使用什么額外的資源，我們都要相信我們正在努力構(gòu)建的東西將會(huì)對(duì)客戶產(chǎn)生巨大的影響。
但這種直覺并不只是一種沒有有效論據(jù)的情感觀點(diǎn)，它通常會(huì)自然而然地受到我們的產(chǎn)品感和領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)的影響。
另一個(gè)來源可能是最近的事件變化。也許被視為非法的東西會(huì)被合法化，或者之前不受監(jiān)管的東西會(huì)被政府監(jiān)管，從而創(chuàng)造新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
如今，數(shù)據(jù)是分析市場(chǎng)是否準(zhǔn)備好接納我們的產(chǎn)品時(shí)考慮的最重要的來源之一。
數(shù)據(jù)可以反映一些深刻洞察——與我們的產(chǎn)品相關(guān)、或相鏈接的產(chǎn)品的銷售額是在增長(zhǎng)還是在下降。它還可以告訴我們，我們的目標(biāo)受眾是否覺得，擁有與我們的產(chǎn)品類似的商品是一件時(shí)髦的事情。
對(duì)于“市場(chǎng)是否準(zhǔn)備好接納你的產(chǎn)品”這個(gè)問題，最好的回答是“為什么是現(xiàn)在”這個(gè)問題的答案。
這個(gè)問題的有力回答將包括我們上面討論的三個(gè)來源，并為所有假設(shè)提供邏輯依據(jù)。
需要注意的是：很多時(shí)候我們的推理僅僅是基于對(duì)市場(chǎng)的假設(shè)，但這些假設(shè)應(yīng)該盡可能地有根據(jù)。
“為什么是現(xiàn)在”這也是初創(chuàng)公司投資者通常會(huì)問的問題，他們想確保創(chuàng)始人已經(jīng)做好了準(zhǔn)備工作，并對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)進(jìn)行了充分評(píng)估，以了解該產(chǎn)品是否真的能給他們帶來足夠的吸引力。
請(qǐng)注意：如果你的想法是一個(gè)從未有人聽說過或想象過的創(chuàng)新想法，你仍舊應(yīng)該關(guān)注市場(chǎng)趨勢(shì)，看看它們將引領(lǐng)你的產(chǎn)品走向何方。
以埃隆·馬斯克為例，他所做的一切都會(huì)成為炒作。事實(shí)證明，馬斯克的市場(chǎng)預(yù)測(cè)在大多數(shù)情況下都是正確的。這是說服投資者投資產(chǎn)品的關(guān)鍵。
有人可能會(huì)認(rèn)為他的一些想法是隨機(jī)的，只是出自他的“瘋狂”想象。
對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理和初創(chuàng)公司創(chuàng)始人來說，有創(chuàng)造力是一個(gè)很好的特點(diǎn)，但如果你正在為大眾市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品，這是不夠的。如果你是面向未來創(chuàng)造產(chǎn)品，那么你至少需要對(duì)你想要進(jìn)入的市場(chǎng)進(jìn)行充分的分析預(yù)測(cè)。
在討論“未來市場(chǎng)”時(shí)，值得一提的是虛擬現(xiàn)實(shí)（VR）體驗(yàn)。很多人認(rèn)為VR行業(yè)充滿了盈利機(jī)會(huì)，可以為客戶提供新的價(jià)值主張。事實(shí)上，關(guān)于VR的一些討論早在19世紀(jì)60年代就開始了。
近幾十年來，VR行業(yè)的流行經(jīng)歷了起起落落。它的不穩(wěn)定有幾個(gè)原因。
首先，對(duì)于普通消費(fèi)者來說，VR頭盔太貴了——它的價(jià)格/價(jià)值比在很多時(shí)候是不合理的。第二，許多VR頭盔的質(zhì)量不夠好，以至于它們經(jīng)常導(dǎo)致頭痛和眩暈。
一旦這兩個(gè)問題得到解決，VR行業(yè)可能會(huì)再次成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)，該行業(yè)也會(huì)變得更加穩(wěn)定。評(píng)估必要硬件組件的發(fā)展趨勢(shì)，將有助于預(yù)測(cè)VR行業(yè)下一次大爆發(fā)的時(shí)機(jī)。
漫威宇宙中的每個(gè)超級(jí)英雄都有自己獨(dú)特的超能力，就像《復(fù)仇者聯(lián)盟》中一樣。但為了拯救世界，他們需要聯(lián)合各自的力量。就像《復(fù)仇者聯(lián)盟》這部電影一樣，要實(shí)現(xiàn)一個(gè)大目標(biāo)，你需要一個(gè)超級(jí)英雄團(tuán)隊(duì)。
你需要產(chǎn)品經(jīng)理來發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵客戶痛點(diǎn)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，你需要設(shè)計(jì)師來創(chuàng)建最有效和可用的人機(jī)交互，你需要軟件工程師來構(gòu)建可靠、可擴(kuò)展的軟件，你需要質(zhì)量測(cè)試工程師來創(chuàng)建測(cè)試用例，以便在產(chǎn)品發(fā)布之前發(fā)現(xiàn)軟件可能存在的問題。
從該團(tuán)隊(duì)中移除一名成員將會(huì)對(duì)產(chǎn)品的未來造成重大的影響。
沒有產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)影響產(chǎn)品的愿景和策略。雖然沒有強(qiáng)大的產(chǎn)品戰(zhàn)略家?guī)ьI(lǐng)我們走向正確的方向，我們也能創(chuàng)造一些東西。
沒有產(chǎn)品設(shè)計(jì)師將會(huì)危及產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)。我們的產(chǎn)品可能會(huì)給用戶提供巨大價(jià)值，但產(chǎn)品使用時(shí)的糟糕體驗(yàn)可能會(huì)讓用戶放棄該產(chǎn)品。
如果沒有軟件工程師，整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程基本上就會(huì)停滯。沒有質(zhì)檢工程師將會(huì)使產(chǎn)品面臨質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。
當(dāng)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的人坐在一起，試圖通過聯(lián)結(jié)他們的“超能力”來解決重大挑戰(zhàn)時(shí)，偉大的發(fā)明就會(huì)誕生。
可能會(huì)存在僅有一個(gè)成員、在沒有其他團(tuán)隊(duì)成員協(xié)助下開發(fā)產(chǎn)品的情況，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，我們需要一個(gè)功能齊全、獨(dú)立的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)來保證產(chǎn)品未來的成功。
谷歌是由兩位軟件工程師——拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）創(chuàng)立的一個(gè)研究項(xiàng)目，他們當(dāng)時(shí)都是斯坦福大學(xué)（Stanford University）的博士生。
但隨著他們的產(chǎn)品開始發(fā)展，他們意識(shí)到可以在此基礎(chǔ)上建立一個(gè)可擴(kuò)展的業(yè)務(wù)。他們招募了強(qiáng)大的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)建了這個(gè)時(shí)代最成功、最盈利的軟件業(yè)務(wù)之一。
如果這些人（產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計(jì)師、工程師）分開工作，我們將無法創(chuàng)造出我們想要的東西。如果缺少這些成員中的任何一個(gè)，團(tuán)隊(duì)就會(huì)失去完整性，這可能會(huì)導(dǎo)致很高的失敗風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楫a(chǎn)品缺少了其關(guān)鍵組件之一。
為了在產(chǎn)品上取得成功，技術(shù)公司需要一支強(qiáng)大而完整的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和一位優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，他將通過發(fā)現(xiàn)和利用其團(tuán)隊(duì)成員的才能以及加強(qiáng)他們之間的合作，來實(shí)現(xiàn)成功。
比爾·坎貝爾——硅谷明星史蒂夫·喬布斯、杰夫·貝佐斯、埃里克·施密特和拉里·佩奇的領(lǐng)頭人說過：“領(lǐng)導(dǎo)力就是要認(rèn)識(shí)到每個(gè)人都有優(yōu)點(diǎn)，而你的工作就是創(chuàng)造一個(gè)能讓這些優(yōu)點(diǎn)顯現(xiàn)出來的環(huán)境?！?/p>
優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理可以通過激勵(lì)他們的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，和創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)人們發(fā)揮潛能的絕妙團(tuán)隊(duì)環(huán)境來實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。
有人可能會(huì)說，一個(gè)人為TA的產(chǎn)品附加的功能越多，他們的產(chǎn)品就變得越有價(jià)值。該理論假設(shè)價(jià)值主張的數(shù)量與產(chǎn)品的成功率成正比。
在與不同的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)合作時(shí)，我注意到這是初級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理最常犯的錯(cuò)誤之一。有些人只是把一些不錯(cuò)的功能集合起來，也稱為“功能自助餐”。他們有時(shí)甚至?xí)_發(fā)出大型、復(fù)雜且無人愿意使用的產(chǎn)品，為什么會(huì)這樣？
想象一下，你開始開發(fā)一款包含F(xiàn)acebook、Airbnb和亞馬遜的產(chǎn)品，產(chǎn)品會(huì)有什么問題嗎？答案是——缺乏聚焦。
每當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品在開發(fā)之初缺乏重點(diǎn)時(shí)，它就失去了吸引顧客的機(jī)會(huì)。此外，該公司失去了把足夠的注意力放在解決既定問題上的機(jī)會(huì)。
成功的產(chǎn)品是有發(fā)展重心的，產(chǎn)品新人有時(shí)會(huì)失去“聚焦”，這可能是導(dǎo)致未來失敗的因素之一。當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理忘記他們要解決的核心問題是什么時(shí)，他們往往會(huì)分心，專注于無關(guān)緊要的問題，而不是核心問題。
想想Facebook、Airbnb和亞馬遜花了多少年才實(shí)現(xiàn)他們的愿景？這些公司都在解決不同的問題，這需要多年的持續(xù)創(chuàng)新和汗水投入。
那么，你需要在你的整體產(chǎn)品中投入多少精力，才能不僅很好地解決每個(gè)給定的問題，而且還能為你的目標(biāo)受眾提供滿意的客戶體驗(yàn)?zāi)?
人們可能會(huì)被App Store和Google Play等在線應(yīng)用程序市場(chǎng)所誤導(dǎo)，并認(rèn)為這些類型的在線商店是包含了數(shù)千個(gè)應(yīng)用程序（解決方案）在內(nèi)的聚合產(chǎn)品。
但我們不要因此被迷惑。這些在線應(yīng)用程序市場(chǎng)不是聚合器。它們提供了一個(gè)依賴于平臺(tái)的環(huán)境，用戶可以在這里面搜索和查找符合其特定需求的應(yīng)用程序。
所以，App Store和Google Play只是解決查找和下載其他軟件產(chǎn)品這一特定問題的產(chǎn)品，這些軟件產(chǎn)品適用于不同的場(chǎng)景和目的。
我們應(yīng)該關(guān)注的一個(gè)好問題是“我們產(chǎn)品的唯一核心功能是什么？”當(dāng)我們?cè)陂_發(fā)的早期階段、通過列舉一些功能來回答這個(gè)問題時(shí)，這已經(jīng)是一個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)了。
這表明，在解決問題的最初階段，我們的注意力已經(jīng)偏離了實(shí)際問題。
別誤會(huì)，我并不是說你的產(chǎn)品不應(yīng)該為客戶提供幾個(gè)大的價(jià)值主張。但請(qǐng)記住，為每個(gè)價(jià)值主張創(chuàng)建一個(gè)優(yōu)秀的解決方案需要持續(xù)的努力和長(zhǎng)期的發(fā)展。通常情況下，這不是一件可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)的事情。
一旦你實(shí)現(xiàn)了你的遠(yuǎn)大愿景或產(chǎn)品目標(biāo)，就完全可以考慮補(bǔ)充價(jià)值主張了。這就是Facebook在實(shí)現(xiàn)其第一個(gè)“讓世界更緊密地聯(lián)系在一起”的愿景后所做的。現(xiàn)在Facebook為在線娛樂、活動(dòng)注冊(cè)和各種有形產(chǎn)品的市場(chǎng)提供解決方案。
然而請(qǐng)記住，在創(chuàng)建這樣一個(gè)卓越的解決方案時(shí)，我們應(yīng)該謹(jǐn)慎，在為產(chǎn)品添加新的價(jià)值主張時(shí)，不要破壞客戶體驗(yàn)。這是一個(gè)在我們這個(gè)時(shí)代非常重要的普遍問題。
想象一下這樣的場(chǎng)景：你需要為軟件供應(yīng)商創(chuàng)建一個(gè)企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理工具。你的企業(yè)已處于紅海之中，這意味著它正試圖進(jìn)入一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，而Jira是其中最大的玩家之一。
在構(gòu)建產(chǎn)品時(shí)，你要努力提供更好的用戶體驗(yàn)，并添加一些其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品所沒有的附加功能。當(dāng)你的產(chǎn)品被認(rèn)為可以進(jìn)入銷售市場(chǎng)后，你就可以接觸目標(biāo)客戶，讓他們開始使用你的產(chǎn)品，而不是他們目前正在使用的產(chǎn)品。
請(qǐng)注意，在這種情況下，你的產(chǎn)品只不過是在你的競(jìng)品上加上了一些小的優(yōu)點(diǎn)。
現(xiàn)在，你認(rèn)為你的客戶會(huì)立即放棄他們與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)期合作關(guān)系、購(gòu)買你的產(chǎn)品嗎？你認(rèn)為你已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的那些小功能能讓你在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝嗎?
想想這些小功能給客戶帶來的價(jià)值。如果我們考慮到從現(xiàn)有競(jìng)品轉(zhuǎn)換到你的產(chǎn)品所需的額外成本，我們會(huì)看到一個(gè)嚴(yán)重的問題。
很多時(shí)候，從一個(gè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到另一個(gè)產(chǎn)品需要大量的投入和不可避免的基礎(chǔ)設(shè)施成本，客戶還需要了解并適應(yīng)新產(chǎn)品。
在某些情況下，這將需要額外的時(shí)間，等同于需要額外的成本，因?yàn)闀r(shí)間就是金錢。
此外，由于更換了公司，客戶可能最終會(huì)與其長(zhǎng)期存在的供應(yīng)商斷開聯(lián)系。你所提供的小小附加價(jià)值主張是否值得上述所有犧牲？答案通常是否定的。要想贏得競(jìng)爭(zhēng)，你的產(chǎn)品必須比你的競(jìng)品要好得多。
如果你決定以降低產(chǎn)品價(jià)格，作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一部分，你就會(huì)成為“紅?！钡氖芎φ摺?jìng)爭(zhēng)是如此激烈，以至于客戶成為了控制產(chǎn)品定價(jià)的人。而從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這并不能拯救你。
這一邏輯背后有兩個(gè)主要原因。
首先，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很有可能比你更富有，這意味著如果他們決定在市場(chǎng)上“扼殺”你，他們可以將價(jià)格降低到足夠低的水平，這樣你就無法獲利來繼續(xù)經(jīng)營(yíng)你的業(yè)務(wù)了。
當(dāng)然，這也會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生負(fù)面影響，但作為一家大型企業(yè)，他們可能負(fù)擔(dān)得起這種低價(jià)戰(zhàn)略，但你卻負(fù)擔(dān)不起。
其次，低價(jià)格有時(shí)與低質(zhì)量有關(guān)。對(duì)于一些客戶來說，當(dāng)你的報(bào)價(jià)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)價(jià)時(shí)，他們就會(huì)產(chǎn)生懷疑。
因此，以較低的價(jià)格銷售商品可能不會(huì)被認(rèn)為是一個(gè)可靠的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。
在我們的案例中，這些小功能不會(huì)被視為獨(dú)特的價(jià)值主張。它們將被稱為“附加值”。你的獨(dú)特的價(jià)值主張應(yīng)該足夠強(qiáng)大，才能使你能夠擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
企業(yè)通常不會(huì)從一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)換到另一種產(chǎn)品，因?yàn)樗麄兂姓J(rèn)在轉(zhuǎn)換過程中需要花費(fèi)大量精力。這就是為什么僅僅提供一些更有用的功能，或者更好的設(shè)計(jì)并不能保證產(chǎn)品可以適應(yīng)目標(biāo)市場(chǎng)。
你需要一個(gè)強(qiáng)大而獨(dú)特的價(jià)值主張——這將使你的產(chǎn)品在眾多同類產(chǎn)品中脫穎而出，并且足以讓所有決策者選擇你的產(chǎn)品。
因此，你提供的價(jià)值提供應(yīng)該為公司高效降本；否則，他們不會(huì)冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)用你的產(chǎn)品。
一款優(yōu)秀的產(chǎn)品是有粘性的，這聽起來很簡(jiǎn)單。這意味著，一款優(yōu)秀的產(chǎn)品會(huì)讓客戶更難以離開它去購(gòu)買另一款產(chǎn)品。轉(zhuǎn)換和基礎(chǔ)設(shè)施成本將是一個(gè)很大的問題，以至于你的客戶將決定繼續(xù)使用你的產(chǎn)品。
然而，這種粘性并不容易實(shí)現(xiàn)。說服企業(yè)轉(zhuǎn)用你的產(chǎn)品是一回事，而讓你的產(chǎn)品保持粘性則完全是另一回事。因?yàn)槿绻@些公司決定從你的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品，就像他們以前做的那樣，怎么辦?
粘性是相對(duì)的，產(chǎn)品的不同方面有助于增強(qiáng)粘性。讓我們以Facebook為例。
它成立于2004年，從那時(shí)起，人們就開始在Facebook上發(fā)布自己、家人和朋友的照片，通過講故事來更新狀態(tài)，做一些人們通常在Facebook上做的事情。
我們現(xiàn)在聽到很多人抱怨Facebook占用了他們太多的個(gè)人時(shí)間和空間。然而，這些人很難擺脫Facebook，很難停用或注銷他們的賬戶，因?yàn)樗麄冊(cè)贔acebook上有過一段經(jīng)歷，這種“情感依戀”很難斷開。
一款優(yōu)秀的產(chǎn)品就是這樣的：
它們滲透到人們的生活、工作空間和個(gè)人空間之中，讓人們很難擺脫它們。
一些B2B公司甚至難以擺脫他們的生態(tài)系統(tǒng)。對(duì)它們說再見可能意味著企業(yè)要向之前擁有的大量資源說再見。企業(yè)可能還需要改換整個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施，這可能會(huì)給公司造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。
你可以通過不同的方式使產(chǎn)品具有粘性，而這一粘性要依據(jù)提供給客戶的產(chǎn)品、以及客戶類型來定。
然而，如果你想讓你的客戶盡可能地依戀你的產(chǎn)品，這是一個(gè)重要的屬性。所以，當(dāng)你決定打造一款成功的產(chǎn)品時(shí)，一定要牢記粘性。
想象一下下面的情況：
你已經(jīng)成功構(gòu)建了一個(gè)MVP產(chǎn)品，并設(shè)法獲得了早期試用者。然后，你開始迅速擴(kuò)大規(guī)模，獲得了巨大的客戶吸引力，從一個(gè)早期的初創(chuàng)公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)新興的可擴(kuò)張的公司。
在達(dá)成產(chǎn)品愿景后，你將成為一個(gè)成熟的企業(yè)家和行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一。當(dāng)你實(shí)現(xiàn)了你的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品目標(biāo)，你開始降低擴(kuò)張的力度，努力保持公司的良好聲譽(yù)，專注于提高你的產(chǎn)品承諾。
當(dāng)你成為你所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一時(shí)，你變得不再那么關(guān)心競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槟阋呀?jīng)開發(fā)出了一款成功的產(chǎn)品，并且在市場(chǎng)上享有很高的聲譽(yù)。
換句話說，你開始較少地考慮創(chuàng)新，而是專注于提高現(xiàn)有產(chǎn)品的質(zhì)量和保持品牌的聲譽(yù)。這種趨向存在什么風(fēng)險(xiǎn)？
風(fēng)險(xiǎn)是，當(dāng)一家公司停止創(chuàng)新時(shí)，它就接近于滅亡了。許多市場(chǎng)正在快速發(fā)展，你現(xiàn)在提供的富有競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品可能在幾年內(nèi)就沒有那么有競(jìng)爭(zhēng)力了。
相反，那些試圖不斷創(chuàng)新的人，在未來會(huì)有更大的機(jī)會(huì)向你的客戶提供獨(dú)特的價(jià)值主張。
提高產(chǎn)品質(zhì)量固然重要，但還不足以保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。很多時(shí)候，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常努力地想要在市場(chǎng)上超越我們，他們明白要想實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就需要?jiǎng)?chuàng)新。
柯達(dá)、百視達(dá)等許多大型企業(yè)因?yàn)橥Ｖ箘?chuàng)新而申請(qǐng)破產(chǎn)。如果我們想在市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)力，這是很重要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
有人可能會(huì)問，我們?nèi)绾螢槲覀兊臉I(yè)務(wù)提供持續(xù)的創(chuàng)新？秘密隱藏在一個(gè)非常簡(jiǎn)單的策略背后——持續(xù)的實(shí)驗(yàn)。
如果沒有實(shí)驗(yàn)的支持，重大的科學(xué)發(fā)明就永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)生。我們需要通過實(shí)驗(yàn)來發(fā)現(xiàn)一些有價(jià)值的東西。
我們嘗試新的解決方案，測(cè)試新的用戶體驗(yàn)，實(shí)踐新的市場(chǎng)需求。我們這樣做，是基于一個(gè)連貫的基礎(chǔ)，以便于更多地了解我們的客戶及其需求。
實(shí)驗(yàn)讓我們清楚自身的問題所在，并讓我們?cè)诒匾獣r(shí)可以快速調(diào)整?！皩?shí)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)文化”是最具創(chuàng)新性的科技公司的核心組成部分。
實(shí)驗(yàn)是產(chǎn)品打造過程的關(guān)鍵組成部分——這是一項(xiàng)核心產(chǎn)品活動(dòng)，讓我們能夠盡早確定下一次我們將為用戶打造什么功能。
產(chǎn)品的成功并不是一蹴而就的，它需要大量的時(shí)間、無數(shù)個(gè)不眠之夜、詳細(xì)的研究、持續(xù)的創(chuàng)新和取得成功的決心。
請(qǐng)記?。骸皟?yōu)秀產(chǎn)品的基本要素”是至關(guān)重要的，這對(duì)于你開發(fā)出能夠?qū)κ袌?chǎng)產(chǎn)生重大影響的產(chǎn)品，有著很大的幫助。
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關(guān)鍵詞： 解決方案 產(chǎn)品經(jīng)理 這個(gè)問題
