霍華德·舒爾茨把星巴克塑造成世界咖啡業(yè)的神祗和旗幟，他希望星巴克成為一個足具商業(yè)活力且充滿人文關懷的企業(yè)。但他的愿景正面臨嚴峻挑戰(zhàn)。
官方說法輕描淡寫：創(chuàng)始人舒爾茨將暫時回歸，接替即將退休的現(xiàn)任CEO凱文·約翰遜。到今年秋天，星巴克會指定一名新人接班。
這樣的過渡安排顯得十分奇怪。早在2021年，約翰遜就向董事會報告了他的退休計劃。舒爾茨再次空降救火，一如十年前他扮演的英雄角色，或許對當下的星巴克而言，沒有比他的締造者來重新校準航向更穩(wěn)妥的了。舒爾茨在聲明中說，“我之前沒有重返星巴克的打算，但我知道這家公司必須再次轉型，從而迎接一個新的、令人興奮的未來，一個讓所有利益相關者邁向共同繁榮的未來?！?/p>
過去一年時間里，星巴克工會化運動蔓延至26個州的140家門店。舒爾茨曾前往紐約州布法羅，向工會組織者傳達信息，表示會照顧其利益。但布法羅的許多咖啡師并不支持舒爾茨，他們認為需要組織起來才能謀求更高薪酬，足夠的人員配備，并在公司事務中發(fā)出更大聲音。
舒爾茨遭遇前所未有的勞資問題。這是他重返星巴克的直接原因。他要在取悅股東的同時，贏得星巴克員工的青睞——以及該龐大商業(yè)帝國仍想在未來雇傭的員工。更緊要的是，商業(yè)體與人之間的沖突，如若處理不當，將動搖舒爾茨數(shù)十年苦心孤詣給星巴克對外勾畫的敘事形象。
“如果他們對我和我的動機有信心，他們就不需要工會了?！笔鏍柎脑谒淖詡髦袕娬{了他當初與工會的博弈，他說“那似乎是以我為中心的斗爭”。鮮有哪位世界級商業(yè)領袖會頻繁向公眾闡述價值理念。舒爾茨最常用的是商學院教科書中缺失的字眼：仁慈、憐憫心、人文關懷、夢想、愛。
星巴克是一個資本主義創(chuàng)造價值的典范，而舒爾茨是從貧民區(qū)走來的美國夢的勵志代表。當他把個人經歷包裹在企業(yè)傳播之上，就多了份基于共情的理解與親近。
公開講話時，舒爾茨常反復談到星巴克給員工家人提供醫(yī)療保險等福利，舉辦員工及家屬的交流會。他還會講到自己的“美國夢”。他從小在紐約布魯克林的政府公房里長大。一家五口蝸居在狹小的兩居室里，衣食住行全靠父親做卡車司機賺來的錢維持。意外總是來得突然。父親在裝卸貨物時摔斷了腿。母親懷著七個月身孕。當時的醫(yī)療保險和工傷補償制度尚未完善，全家只能靠借債度日。
為了能上學，舒爾茨申請助學貸款，四處打工，當過酒保、送過報紙，甚至也靠賣血換過錢。后來憑借出色的橄欖球實力，他獲得了北密歇根大學的讀書機會。他畢業(yè)后進入施樂公司做銷售員，自此開始了天才般推銷員的進階之路。
1983年，當舒爾茨從意大利旅行歸來時，美國的咖啡館不多，他覺得意式咖啡館可以成為美國人的會客場所。他辭掉了待遇豐厚的工作，決定創(chuàng)業(yè)。他在1987年收購了一個小連鎖店面，之后在77個國家里開了28000家星巴克。
幾十萬星巴克雇員的就業(yè)機會在他們上一輩人那里根本就不存在。舒爾茨認定在咖啡館這個環(huán)境里，人們會為更高端的咖啡飲品付更多的錢。
在《將心注入》一書中，舒爾茨稱，“商界至今還有許多人沒有領悟到勞資雙方絕非零和游戲的道理。仁慈對待員工并不意味著成本增加和利潤減少，而是一種強有力的興奮劑，它使企業(yè)達到憑領導者個人能力遠遠不可能達到的高度。星巴克的伙伴對自己的工作深感驕傲，他們很少有人跳槽。我們的人員流動率低于一般企業(yè)的平均水準，這不僅節(jié)省了開支，而且也助于增進我們與顧客之間的聯(lián)系?！?/p>
時過境遷。員工成本上升也是不爭的事實。
聯(lián)邦數(shù)據(jù)顯示，在美國各地，餐館經營者正努力招聘和留住員工來填補工作崗位。酒店員工的辭職率去年創(chuàng)歷史新高。就銷售額而言，全球最大的咖啡連鎖店星巴克也不得不減少營業(yè)時間并限制一些地點的服務。這些地點由于持續(xù)的工人短缺和疫情病例增加而人手不足。工人們說，人手不足的商店讓一些咖啡師不知所措。
星巴克需要更多的員工來實現(xiàn)其增長目標。它預計十年內在全球開設兩萬家咖啡館。借這次工會浪潮，咖啡師要求的福利包括不低于25美元的時薪及各種福利計劃，而現(xiàn)在星巴克咖啡師的平均時薪只有上述目標的一半。
舒爾茨已經不是第一次重返CEO崗位。最為公眾熟知的是2008年，星巴克陷入虧損。彼時，金融危機席卷全球，打工族們減少不必要的消費支出。正急遽擴張的星巴克踩了急剎車。在舒爾茨給星巴克第三任掌權者吉姆·唐納唐的備忘錄中，他說公司的問題還在于“星巴克體驗的商品化”。人們有多大意愿為家和公司之外的“第三空間”付費？
即便后來經由他欽點的第四任CEO約翰遜上任，舒爾茨依然停留了很長時間在主導這件事。約翰遜習慣穿著一身筆挺西裝，有微軟、IBM等科技公司高管履歷，技術水平過硬，是推動星巴克數(shù)字化業(yè)務的天然人選。但無論是誰，只要權柄轉移，投資者的情緒總是低落的。華爾街會用真金白銀表明立場。
而迄今為止，舒爾茨最著名的職業(yè)失敗也恰是在接班人事情上。2000年，舒爾茨首次卸任CEO，起初相當順利。他的繼任者是星巴克老臣奧林·史密斯，曾在不同時期擔任首席財務官和首席運營官。但幾年后，史密斯退休，情況發(fā)生了變化。
后來者吉姆·唐納德是一位局外人，前沃爾瑪高管，常跟舒爾茨在一些招聘決策上產生分歧。
舒爾茨在2011年出版的著作《一路向前》中稱，他與這位CEO的關系變得非?！皬碗s”。舒爾茨只好再次重掌星巴克，直到2017年他把親手挑選出的約翰遜推上前臺時，他說，“在一位上市公司CEO必須做好的重大事務清單上，接班人議題絕對排在前三項。我第一次搞砸了?！?/p>
2018年，舒爾茨退休后的星巴克，緩慢發(fā)生著微妙變化。
北美市場，星巴克遇到史上最嚴重的公關危機：兩位沒有點餐的消費者在費城星巴克被驅逐，當這兩位“黑人顧客”提出想用一下衛(wèi)生間時，店員告知對方只允許已消費的顧客使用。在舒爾茨時代，星巴克一直提倡“第三空間”——力求打造一個可以讓顧客停留、休息的地方。而約翰遜上任后，星巴克這臺“商業(yè)機器”開始更向數(shù)據(jù)靠攏：更多門店被要求提高效率、注重銷量以及降低不必要損耗。
中國市場，星巴克卷進輿論漩渦的頻率也在增加。2月13日，重慶磁器口星巴克店員要求坐在店外客區(qū)“吃盒飯的民警”挪地方。2021年12月，媒體“爆出”星巴克存在“販賣過期咖啡食材”“人為篡改保質期”等食品安全問題。
疫情給星巴克這類重實體經營的企業(yè)，帶來巨大成本壓力。不過對舒爾茨來說，他要解決的是一個全新而棘手的命題：新消費時代，走高端商務風的星巴克，如何吸引中國的年輕人？
作為飲品主力消費群體的90后、95后，已經對“咖啡+第三空間”的組合產生審美疲勞。喜茶、奈雪、煮葉等新式茶飲店更符合他們的口味：時尚、個性，便于拍照在社交媒體發(fā)布。本土咖啡新勢力也虎視眈眈。2018-2021年，瑞幸、連咖啡等品牌都進入擴張期，用流量打法直插星巴克“腹地”。
據(jù)中金公司調研數(shù)據(jù)，星巴克最忠實的消費者以80后為主，90后只占24%左右。本土新咖啡品牌在90后群體中的影響力增速明顯?！吨袊Х仁袌鱿M洞察》研究顯示，90后對于本土咖啡品牌的認知度遠高于80后，而95后消費者對于雀巢、星巴克等國際咖啡大牌的品牌認知度并未“明顯高于本土國貨”。
自1999年進入中國市場，星巴克趕上了一個中國蓬勃躍進的城市化進程。1999-2018年，中國城鎮(zhèn)化率從近35%上升至近60%，同期星巴克在中國的門店數(shù)由1家增至3500家。商業(yè)地產下沉，星巴克借自身流量獲得租期與租金的議價權。
當初星巴克在美國崛起，同樣是美國城鎮(zhèn)化高速推進期。舒爾茨踩在人口與經濟復興的紅利之上，很快把星巴克打造成既少競品，也少替代品的最大咖啡連鎖。
如今，微信、抖音、B站、小紅書等社交媒體都成了年輕人的掌中寶。新的傳播渠道、新的消費場景以及新的用戶偏好，都是擺在舒爾茨面前的題目。
不過除了制定大方向外，他的主要任務還是選擇執(zhí)行人。
這不是件容易的事，尤其對一個極度苛求細節(jié)的完美主義者。
據(jù)《財富》雜志報道，星巴克高級顧問戴夫·奧爾森表示：“如果你是個控制狂，有兩萬家店面等著你告訴他們該怎么做，那根本就是行不通的?！彼貞洠诳焖贀芴枙r代之前的那些日子，舒爾茨將大約50到70家店面電話號碼爛熟于心?！爱斝前涂酥挥心敲炊嗟昝鏁r，他的激情和干勁可以以那樣一種方式展示出來。”
上述文章稱，就舒爾茨的例子而言，一個不可避免的問題是，一位以渴望獲得絕對控制權著稱的完美主義者，將如何把他的完美主義應用到控制權的讓渡上？
當年約翰遜被扶上馬后，舒爾茨曾檢討首次卸任遭遇的事故，“我把責任放在了自己的肩頭。我不認為我當時像今天這樣認識到了放手的必要性?！薄敦敻弧吩诿枋鲋姓f，舒爾茨身上的“企業(yè)家病”開始顯露出來——他無法脫離他所建立的公司。一次失敗的換班或許可歸咎于意外；兩次失敗則會讓人覺得這是舒爾茨自己的問題。他絕對不希望自己的職業(yè)生涯留下這樣一個難以抹去的污點。
這個跨度二十年的權杖交接，兜兜轉轉又回到了舒爾茨手里?；蛟S，他也有點苦惱。
