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編者按：在眾多初創(chuàng)企業(yè)中，最終能獲得成功的只有極少數(shù)公司，能夠發(fā)展成為較大規(guī)模公司的更是寥寥無幾。這篇文章來自編譯，文中分享了一位成功的多次創(chuàng)業(yè)者在公司建設(shè)方面提出的不可忽視的五個核心問題，希望對你有所啟發(fā)。這是系列文章的下篇，主要分享的是創(chuàng)始人如何保持持續(xù)進步，以及企業(yè)文化建設(shè)方面的問題。
延伸閱讀：多次創(chuàng)業(yè)者經(jīng)驗分享：不可忽視的5個公司建設(shè)核心問題（上）
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為了提升自身領(lǐng)導(dǎo)力，與公司齊頭并進，你也需要通過源源不斷的反饋意見來拔高自己。但是作為聯(lián)合創(chuàng)始人，你沒有上司，沒有傳統(tǒng)的績效考核，你必須要另尋他法。
很多時候，員工也不會直接走到創(chuàng)始人面前，說出他們的真實想法，因此，你需要主動去發(fā)現(xiàn)，而不是等董事會給你提意見，或者，你可以從其他管理者身上了解自己的表現(xiàn)水平。這就是為什么從HubSpot創(chuàng)立初期開始，哈利根和沙哈就互相針對彼此工作展開復(fù)盤與評估。
具體而言， “無論是誰負責復(fù)盤評估，我們首先都會從公司挑選15至20個自己認為能提供更多的信息和背景的人，聽取他們的反饋。負責對復(fù)盤評估做書面總結(jié)的人員職責是，綜合收集到的所有反饋，加上自己的反饋，形成寫一篇10至15頁的書面復(fù)盤報告?！鄙彻f。
主要從事產(chǎn)品和工程工作的沙哈，把這項工作看作是bug報告。“我會直接問大家，‘我正在針對布萊恩在產(chǎn)品方面的工作展開復(fù)盤評估。在你看來，哪些產(chǎn)品功能運行正常？你希望進一步更新哪些功能，最好按照重要性緊急性來排序?！?/strong>沙哈說。他還分享了一個非常重要的建議，即最好提開放式問題?！安灰襁@樣提問：‘布萊恩通常是如何與工程團隊溝通的？我想收集一些反饋?！袝r候，除了本職工作范圍，人們也會給出其他有用的反饋?！鄙彻a充說。
收集信息并反饋給相關(guān)人士后，下一步就是要給對方作出書面答復(fù)的空間：
以下是我聽到的反饋。
以下是我明年要解決的問題。
以下是我沒有解決的問題。
最后得到的回應(yīng)可能不符合預(yù)期，但它仍然是比較關(guān)鍵的一部分?！霸谝咔橹?，我經(jīng)常收到一些反饋，大家說他們很少能在辦公室找到我。自始至終，我的回答都是一致的，即我本來就是這樣計劃的。我理解面對面交流的重要性，但解決這個問題對我來說情感成本太高，這也對公司來說也是高成本投入。作為一個超級內(nèi)向的人，這兩個小時的面對面交流，會消耗掉我這一天剩余時間的精力?！鄙彻f。“如果你決定不去解決某個問題，那就一定要解釋原因?！?/p>
針對成功解決問題的情況，沙哈還分享說：“之前有人反饋，大家不太清楚我在做什么，或者我關(guān)心的是什么。不是因為我有意隱瞞，而是因為我不想讓我個人的各種亂七八糟的想法分散團隊的注意力。”
為了找到回應(yīng)各種反饋意見的恰當方式，同時又符合他本身內(nèi)向的性格，沙哈嘗試開始寫博客文章?！斑@些文章的主題涉及到許多我平常并不會公開討論的內(nèi)容。大家可以自行選擇閱讀，比如了解我對Web3的看法，或者為什么我們會做出某個決策?！鄙彻f。
為了讓自己重視年度復(fù)盤評估，沙哈和哈利根還會跟所有員工分享自己收到的反饋意見，以及初步解決方案，同時附帶相關(guān)時間安排與計劃。
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正如沙哈所說，他們把企業(yè)文化當作是他們打造的產(chǎn)品，這樣員工就可以做出幫助公司發(fā)展的正確決定。在把企業(yè)文化當作產(chǎn)品這個領(lǐng)域，沙哈擔任的是首席“產(chǎn)品”官。對此，你可能比較好奇的是，一個自稱超級內(nèi)向的人是如何領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化發(fā)展呢?
“許多年前，布萊恩專門安排了一組成員，每季度聚在一起討論CEO相關(guān)的話題。其中，就包括企業(yè)文化這一問題。布賴恩告訴他們，HubSpot仍處于產(chǎn)品打造的早期階段，要想辦法擴展企業(yè)規(guī)模，企業(yè)文化問題可以日后再議?！鄙彻f?！安贿^，布賴恩也提到，其他小組成員都嚴肅指正了這一問題，他們認為，企業(yè)文化是核心問題。如果企業(yè)文化搞砸了，其他的工作就都沒有意義了?！?/p>
“他把這些反饋轉(zhuǎn)達給我后，我回復(fù)道，‘部門有想法的員工反饋的信息的確很有見解?！既R恩對我說的下一句話是：‘那為什么你不來負責企業(yè)文化工作呢？’在公司內(nèi)部，你會選擇一個最不擅長交際、最不喜歡與人共事的人來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)工作嗎？”沙哈說。
但本著聯(lián)合創(chuàng)始人的負責態(tài)度，沙哈還是接受了負責建設(shè)HubSpot公司早期文化的任務(wù)。像所有有能力的科技型領(lǐng)導(dǎo)者一樣，沙哈也將其視為一個工程項目。“第一步是了解我們現(xiàn)在有哪些企業(yè)文化。我們都是從公司層面來做出決策的。因此，我也想弄清楚HubSpot企業(yè)文化到底是什么?！鄙彻a充說。
“首先，如果我要編寫一段代碼來實現(xiàn)某個功能，用數(shù)學方法來估算任何一個員工的成功概率，那其中需要包括哪些內(nèi)容？這項功能的哪些參數(shù)又值得關(guān)注？”沙哈說。
對此，沙哈首先針對現(xiàn)有員工展開了凈推薦值（NPS）調(diào)查：如果0代表絕對不可能，10代表絕對可能，那你在工作中推薦大家使用HubSpot的可能性有多大？為什么給出這個分數(shù)？在總結(jié)這些調(diào)查結(jié)果后，沙哈把相關(guān)見解匯總整理在一起，并把它們?nèi)∶麨椤拔幕a”（Culture Code），這個名字也沿用至今。
即便最初沒有參加凈推薦值調(diào)查的員工都改變了看法。“大家紛紛表示，‘這的確非常有用，它能幫我們吸引人才。如果能指引我們應(yīng)該如何經(jīng)營和決策，那就更有用了。”沙哈說。雖然最初的文化代碼只是16張PPT，但后來又增加至64張，最終達到128張，這也是最新的版本?！艾F(xiàn)在，我每次添加一張新的幻燈片后，都會刪掉一張舊的?！鄙彻a充說。
也許在意料之中的是，在明確HubSpot企業(yè)文化內(nèi)容的過程中，沙哈也經(jīng)常參考流媒體播放平臺Netflix著名的企業(yè)文化內(nèi)容?！拔椰F(xiàn)在都能回想出Netflix許多企業(yè)文化內(nèi)容。如果你有時間了解100多張企業(yè)文化的PPT，那就可以看看Netflix的企業(yè)文化。如果有時間了解兩個這樣的PPT，那就看兩遍Netflix的企業(yè)文化。在這個過程中，重點不是要模仿他們的文化價值觀，而是去了解對方如何清晰地明確并傳達其企業(yè)文化的。”沙哈說。
事實證明，這位自稱超級內(nèi)向、沒有直接下屬的人，恰恰是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化發(fā)展的完美人選。
我看待企業(yè)文化就像科學家研究蚱蜢一樣。我有強大的動力來做出正確決定，但這可以說與我無關(guān)——我沒有想要保護的團隊。由于我的特殊定位及身份，我對企業(yè)文化以及有關(guān)工作方式的看法也相對更加客觀。
對于準備著手建設(shè)企業(yè)文化的創(chuàng)始人或管理者來說，他建議首先向自己提出這個問題：我們內(nèi)心想與什么類型的人展開合作？
“企業(yè)文化不是每個人都可以接受或認可的內(nèi)容。例如，如果我們要招聘聰明人，那我們就不能把智力當作企業(yè)核心文化價值，畢竟，沒有人愿意聘用不聰明的人。相反，你必須要選擇并不是所有人都會接受或認可的內(nèi)容?！鄙彻f，“以我們的透明價值觀為例，其中一項價值觀就是謙遜。不是每個人都會把它當作企業(yè)文化，畢竟，人們常常把謙遜與缺乏自信聯(lián)系到一起。”
完成這一步過后，接下來就需要找到一些簡單的啟發(fā)式方法，來輔助你做決策?！拔也皇锹蓭?，但這就像判例法一樣，也就是說，我們遇到了某個問題或決策，但我們的文化手冊里沒有相應(yīng)的解決方案。當時，我們并不知道沒有現(xiàn)成的應(yīng)對方式或框架，所以我們必須自己來解決。當這種問題出現(xiàn)時，我們就會用這種方式來解決遇到的問題。”沙哈說。
如果把文化比作產(chǎn)品，那它就會不斷地迭代，至少成功的產(chǎn)品都會不斷地迭代?！拔也煌膺@樣的觀點：我們在發(fā)展初期已經(jīng)形成了企業(yè)文化體系，現(xiàn)在的任務(wù)就是保持這一體系。你可以保留核心內(nèi)容，但需要在此基礎(chǔ)上不斷更新迭代。市場的需求在變化，顧客的需求在變化。就企業(yè)文化而言，員工的需求也在變化?！鄙彻f。
例如，HubSpot公司在成立之初并沒有設(shè)置職位頭銜?！拔覀冋J為頭銜就代表等級制度，我們更希望公司形成一種精英管理體制。但最終我們不得不做出改變，因為客戶不喜歡這種形式?！鄙彻f。
公司給出了三個方案：繼續(xù)不設(shè)職位頭銜，或是引入經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁等慣用頭銜，抑或是員工可以自定義職位頭銜，如“設(shè)計能人”。
“最終，我們選擇了第二種方案，根據(jù)員工反饋，我們應(yīng)該著眼于HubSpot公司以外的世界。在職業(yè)生涯中，職位頭銜也被外界視作進步的象征。當你從總監(jiān)晉升為副總裁并將這一消息分享給家人后，他們可以直觀地了解這一變化。雖然在HubSpot公司內(nèi)部意義不大，但它對外卻非常有意義?！鄙彻f。
然而，公司早期在企業(yè)文化方面的許多慣例都保留了下來，一直到發(fā)展到5000名員工的規(guī)模?！拔覀冏畛醯霓k公室只有四張辦公桌，盡管當時只有我和布萊恩兩個人。兩張辦公桌靠窗，另外兩張離窗戶很遠。我倆都坐在靠窗的辦公桌辦公?！鄙彻f?！昂髞?，當我們聘用第一位工程師后，就需要考慮座位安排問題。我們決定通過抽簽的方式來選擇。運氣好的就可以優(yōu)先選擇自己想坐的辦公桌，以此類推。然后，下次招聘的時候，我們又一次通過抽簽來調(diào)整座位?！?/p>
盡管公司因為不斷擴張而更換辦公地點，但這一抽簽方法一直沿用了下來?！斑@個方法很有效，員工可以在公司里認識不同部門的同事。如果你的辦公桌位置很不好，那么在下一次招聘之前，你也只能使用這個辦公桌?！鄙彻f。最終，隨著招聘速度的大幅加快，他們也稍作了調(diào)整，改為每個季度更換一次辦公桌，并確保有更安靜的辦公空間，這樣工程師就不會坐在一個不斷打電話的銷售人員旁邊了。
“我記得董事會說，‘這很有意思，但你知道這個方法無法在更大公司范圍內(nèi)實行嗎？你不可能每三個月就給每個人換一次座位。’但在公司發(fā)展到100名員工的時候，我們也是按照這個方法做的，時至今日，我們也是這樣做的，只不過是稍作了一些調(diào)整?！鄙彻f。
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此外，從創(chuàng)立初期到今天，HubSpot公司在企業(yè)文化建設(shè)方面始終貫徹下來的另一個做法，就是對透明度的承諾，這也是沙哈和哈利根在創(chuàng)業(yè)之初就探討并確認過的內(nèi)容。“大多數(shù)人都認為，高透明度必然存在高風險，即使公司處于發(fā)展初期也是如此。”沙哈說。
然而，HubSpot公司在成立初期就采用了完全透明的做法。他表示：“我們會對外公開銀行存款余額、資金消耗率、上一輪估值以及履約價等幾乎所有信息。”沙哈說。盡管許多創(chuàng)始人認為，就透明度而言，往好了說會事與愿違，往壞了說就是導(dǎo)致很大的風險，但沙哈認為，這種認識并不正確。
具體而言，他提到了兩方面內(nèi)容：
所謂的風險并沒有想象的那么高：“一旦形成了這種透明度企業(yè)文化，你在招聘方面就會采取不同的做法。在招聘過程中，我們會明確地問自己，我們是否相信這個候選者會嚴格保守公司數(shù)據(jù)機密，而我們也只會聘用和我們的透明度企業(yè)文化相匹配的人?！?/p>
透明度產(chǎn)生的價值高于可能存在的風險：“透明度可以讓公司內(nèi)部更多人員了解有關(guān)情況，做出更佳決策。大家可能會說，‘工程團隊其實不需要知道亞馬遜云計算服務(wù)的成本費用?！聦嵣?，了解利潤相關(guān)的信息以及對股價的影響等內(nèi)容，對他們來說其實是有用的。相信大家在了解這些信息后，可以更好地完成有關(guān)工作，更專業(yè)地為客戶服務(wù)?！?/p>
雖然沙哈沒有建議創(chuàng)始人從128張企業(yè)文化手冊著手，但他卻希望大家把想法寫下來?！凹词怪皇菍懺诓徒砑埳希彩怯杏玫?。不寫下來，就永遠不會有人會知道它是什么。公司文化不是潛移默化就能深入人心的，你必須清晰地表達出來。這將會是你在創(chuàng)業(yè)早期所做的最困難、也是最值得做的試驗之一?！鄙彻f。
“不可否認的是，企業(yè)文化建設(shè)需要投入時間和精力，針對這些問題展開辯論也需要消耗時間和精力。但是這些投入都是高杠桿，能讓你通過小投資獲得大回報。建設(shè)好企業(yè)文化，不僅能幫你吸引那些才華橫溢的人，還能讓他們幫助你創(chuàng)造更大的價值。如果讓我重來一次，我會在更早的時候就開始注重企業(yè)文化建設(shè)?！鄙彻a充說。
譯者：俊一
