在張維功看來，近年來陽光保險(xiǎn)雖然有進(jìn)步，但也有諸多不足;有創(chuàng)新，但只是在縮小與時(shí)代的差距;有心氣，但斗志還不夠昂揚(yáng)。他提出“重塑陽光，三年強(qiáng)司”戰(zhàn)略，重啟陽光增長(zhǎng)引擎，推行全面改革。

“集眾家之長(zhǎng)，取自我之道;聚業(yè)內(nèi)人才，納業(yè)外賢士;高起點(diǎn)組建，遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展;風(fēng)雨中做事，陽光下做人;走精英之路，創(chuàng)陽光品牌。”2014年12月24日，平安夜，張維功在幾經(jīng)辛苦終于拿到牌照的當(dāng)天晚上，冷靜地寫下這五句話。這50個(gè)字不僅總結(jié)了他半生所思所想所悟，也構(gòu)建了陽光保險(xiǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的基石。在他看來，創(chuàng)業(yè)原本就是企業(yè)家不斷戰(zhàn)勝自我和突破自我的過程，其中的酸甜苦辣，榮耀與辛苦，坦然面對(duì)就好，不用太過介懷。他甚至將企業(yè)家形容為“一個(gè)特殊的物種”，不論是實(shí)現(xiàn)價(jià)值所帶來的感動(dòng)興奮，還是伴隨始終的孤獨(dú)困惑、不被理解或者被傷害，都是企業(yè)家這個(gè)“物種”的組成部分。成功的道路并不平坦，肩膀必須能扛住壓力，在順境中成長(zhǎng)，在逆境中成熟，企業(yè)家的格局應(yīng)該更寬廣一點(diǎn)，更陽光一點(diǎn)。

中國(guó)的保險(xiǎn)業(yè)，因改革而復(fù)興。四十年間，一批保險(xiǎn)企業(yè)成長(zhǎng)為國(guó)家金融體系不可或缺的一部分，一批保險(xiǎn)企業(yè)家也應(yīng)運(yùn)而生、因時(shí)而興，在推動(dòng)保險(xiǎn)行業(yè)快速發(fā)展過程中發(fā)揮出巨大的主觀能動(dòng)性，造就當(dāng)今之保險(xiǎn)業(yè)。在張維功的領(lǐng)導(dǎo)下，作為業(yè)內(nèi)“中生代”險(xiǎn)企，陽光保險(xiǎn)創(chuàng)立三年即成為中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)七大保險(xiǎn)集團(tuán)之一;五年超越71家保險(xiǎn)主體，躋身中國(guó)企業(yè)500強(qiáng);六年實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)收入突破300億元大關(guān);七年成為集產(chǎn)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)和資產(chǎn)管理的全保險(xiǎn)牌照于一身，以及股權(quán)、不動(dòng)產(chǎn)等全投資資格于一體的綜合保險(xiǎn)集團(tuán)企業(yè)，業(yè)務(wù)發(fā)展、價(jià)值增長(zhǎng)、戰(zhàn)略推進(jìn)、規(guī)范管理多維度平衡發(fā)展，成為全球市場(chǎng)化企業(yè)中成長(zhǎng)最快的公司之一。

高起點(diǎn)組建，筑夢(mèng)陽光

張維功的人生以40歲為分界嶺。畢業(yè)后他就進(jìn)入保險(xiǎn)業(yè)，1995年開始，他歷任人保濰坊分公司黨委書記、總經(jīng)理，人保山東省分公司副總經(jīng)理;2000年，他被中國(guó)保監(jiān)會(huì)選派為南京特派辦(中國(guó)保監(jiān)會(huì)江蘇監(jiān)管局前身)籌備組長(zhǎng)，后任黨組書記、主任;2003年，他調(diào)任中國(guó)保監(jiān)會(huì)廣東監(jiān)管局黨委書記、局長(zhǎng)，成為中國(guó)保監(jiān)會(huì)系統(tǒng)中最年輕的正廳級(jí)干部。在工作實(shí)踐中，張維功隱約看到了中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)的空缺，加之心中始終珍藏的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想——親手創(chuàng)辦一家完全符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的保險(xiǎn)公司，經(jīng)過慎重思量，他決心改變?nèi)松较颉?ldquo;在我看來，不管從政還是經(jīng)商，其實(shí)目的都是為了做事，這是價(jià)值觀的問題。當(dāng)然做企業(yè)是直接參與到經(jīng)濟(jì)大潮當(dāng)中，按照企業(yè)本身的特點(diǎn)，直接產(chǎn)生生產(chǎn)力，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值。”2004年，中國(guó)保監(jiān)會(huì)決定放開中資保險(xiǎn)公司的“閘門”，剛跨過不惑之年的張維功投入全部積蓄200萬元，毅然辭職“下海”。

當(dāng)時(shí)，社會(huì)上對(duì)保險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)還不成熟，要找到價(jià)值觀相同、戰(zhàn)略思想一致的股東，更是難上加難。但張維功認(rèn)為，股東是一個(gè)企業(yè)的根基，他們的理念將直接注入企業(yè)價(jià)值觀的DNA之中。因此，股東不僅需要有資本，更要具備與創(chuàng)業(yè)者趨同的價(jià)值觀，因?yàn)橐患邑?fù)責(zé)任的保險(xiǎn)公司需要陪伴消費(fèi)者整個(gè)生命周期，如果股東的價(jià)值觀不同，必然會(huì)對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展埋下隱患。

在拿到牌照前，張維功和他的團(tuán)隊(duì)沒有用股東的一分錢，初創(chuàng)期可以說是非常艱難。沒有資金支持，他們就從五星級(jí)酒店搬出來，長(zhǎng)達(dá)八九個(gè)月沒有辦公桌，甚至不領(lǐng)一分錢薪水。他們馬不停蹄地奔走于廣東、江蘇、山東等地，接觸大量意向企業(yè)，平均一天要見好幾撥。“八個(gè)月我跑了17個(gè)省，談了389家企業(yè)，最后才把我們要選擇的股東落地。”

過去金融企業(yè)的組建無外乎兩種模式，一種是政府牽頭來成立金融機(jī)構(gòu)，另一種是大股東議合發(fā)起。而陽光保險(xiǎn)從找股東到拿到批文，再到組建企業(yè)，完全按照市場(chǎng)化模式運(yùn)作，而且所有投資都是財(cái)務(wù)投資，也因此成為行業(yè)一個(gè)特別的案例。股東的價(jià)值觀對(duì)初始公司治理的價(jià)值趨向是非常重要的。由于股東的價(jià)值追求趨同，這也讓張維功可以放心大膽地實(shí)現(xiàn)高起點(diǎn)組建。

2004年12月24日，監(jiān)管部門批文終于拿到了，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)并沒有開啟狂歡慶祝，真正的創(chuàng)業(yè)之路才剛剛開始。張維功冷靜思考著：陽光保險(xiǎn)究竟要發(fā)展成什么樣的公司?員工如何統(tǒng)一思想?他用五分鐘寫下了本文開篇的那五句話。隨后，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)并沒有風(fēng)風(fēng)火火地投入到市場(chǎng)開拓中去創(chuàng)造營(yíng)收，相反，張維功帶著大家閉門4個(gè)月時(shí)間，潛心研究企業(yè)文化，通過探討他們把公司建設(shè)的目的、使命、核心價(jià)值觀、企業(yè)精神都明確下來，這樣的做法在國(guó)內(nèi)外的企業(yè)發(fā)展史上都是比較少見的。這四個(gè)月的“集訓(xùn)”，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、認(rèn)同公司發(fā)展的目的、使命、核心價(jià)值觀、企業(yè)精神等等，所有人才有可能心往一處想，勁往一處使，團(tuán)結(jié)一致向前進(jìn)。大家建立了核心價(jià)值觀，并逐步形成獨(dú)特的“陽光之道”。

文化建設(shè)在企業(yè)的發(fā)展中展現(xiàn)了強(qiáng)大的力量，陽光保險(xiǎn)開啟了陽光速度。陽光財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司、陽光保險(xiǎn)控股有限公司、陽光人壽保險(xiǎn)公司相繼創(chuàng)立。2008年1月23日，經(jīng)中國(guó)保監(jiān)會(huì)、國(guó)家工商總局批準(zhǔn)，陽光保險(xiǎn)控股股份有限公司正式更名為陽光保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司。

鐵肩擔(dān)道義，情懷為先

人生沒有白走的經(jīng)歷，從政多年所積累的高度政策敏感、良好的公司治理結(jié)構(gòu)、豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和人脈、凝聚力強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)?張維功在大的改革趨勢(shì)上能踩準(zhǔn)“鼓點(diǎn)”，對(duì)于公司發(fā)展，他也是創(chuàng)新改革的力行者。他多次強(qiáng)調(diào)，“屁股的味道不好聞，不能總跟別人后面走，而要引領(lǐng)潮流。只要能當(dāng)?shù)谝?，我決不愿做第二的事情。”陽光財(cái)險(xiǎn)采用的是業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、再保險(xiǎn)一體化核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這在國(guó)內(nèi)所有新籌建的保險(xiǎn)公司中是獨(dú)一無二的。此外，公司推行的知識(shí)管理，在國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)同業(yè)中也是第一家。在壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域首創(chuàng)“六線并進(jìn)”營(yíng)銷模式、產(chǎn)險(xiǎn)推出“紅黃藍(lán)”管理模式、研發(fā)出全球產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)第一張“車險(xiǎn)生命表”、首家推出“車險(xiǎn)閃賠”服務(wù)?創(chuàng)新改革成為陽光保險(xiǎn)快速發(fā)展的不竭動(dòng)力。

從創(chuàng)業(yè)期開始，張維功就不想只做賣保險(xiǎn)的商人。他認(rèn)為，企業(yè)存在的價(jià)值取決于對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，如果一個(gè)企業(yè)沒有對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)應(yīng)有的價(jià)值，就失去了存在的意義。陽光保險(xiǎn)從成立之初到現(xiàn)在，一直遵循這樣的原則。張維功提出，要用“農(nóng)民心態(tài)、工匠精神”去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，而不能僅僅是單純將保險(xiǎn)公司當(dāng)作一個(gè)融資平臺(tái)、投資平臺(tái)。“我們始終不能忘記保險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)保障本質(zhì)，不能忘記保險(xiǎn)公司是要為老百姓的生命、健康負(fù)責(zé)，是為老百姓排憂解難的企業(yè)。這意味著保險(xiǎn)企業(yè)需要承受更大更重的企業(yè)責(zé)任、嚴(yán)格規(guī)范堅(jiān)守底線，以農(nóng)民心態(tài)與工匠精神腳踏實(shí)地地經(jīng)營(yíng)企業(yè)。”

民生問題是經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的最終落腳點(diǎn)，也是新時(shí)代國(guó)家戰(zhàn)略的核心要素。隨著物質(zhì)水平的不斷提高，醫(yī)療健康已成為人民群眾熱切關(guān)注的話題。無論放眼全球還是著眼國(guó)內(nèi)，醫(yī)療健康都已經(jīng)是規(guī)模最大的產(chǎn)業(yè)之一。本著這樣的情懷，在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局時(shí)，張維功很早就開始深耕大健康領(lǐng)域。

說起陽光保險(xiǎn)在大健康領(lǐng)域的布局，就不得不提到陽光融和醫(yī)院。2016年，陽光融和醫(yī)院正式開業(yè)，作為中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)投資設(shè)立的首家大型綜合醫(yī)院，建院之初即按照國(guó)際最高標(biāo)準(zhǔn)JCI和國(guó)內(nèi)三甲醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)打造，是國(guó)內(nèi)首家“保險(xiǎn)+醫(yī)療”創(chuàng)新健康服務(wù)模式的醫(yī)院。醫(yī)療服務(wù)歷來是一個(gè)區(qū)域性公共資源，醫(yī)院資源主要集中在北京、上海等中心城市，“這是可以用市場(chǎng)的力量打破、培育和提升的。”而陽光融和醫(yī)院的創(chuàng)立，正是陽光保險(xiǎn)結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，為醫(yī)療改革探索出的新路徑。

籌建初期，張維功就提出目標(biāo)，要站在病人的角度建一家中國(guó)最好的非公立醫(yī)院，讓陽光保險(xiǎn)為推動(dòng)中國(guó)醫(yī)療事業(yè)進(jìn)步做出自己的貢獻(xiàn)。“有了對(duì)人性關(guān)愛文化的認(rèn)同和引領(lǐng)，陽光融和醫(yī)院的診療模式、服務(wù)流程、動(dòng)線設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)管理等一系列的工作才會(huì)充滿了對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注，對(duì)人性關(guān)愛的真正體現(xiàn)。”

陽光融和醫(yī)院開診一年，月門急診總量即突破3.5萬人次，首期開放的600張病床使用率達(dá)90%以上，沒有一起投訴，沒有一起醫(yī)患矛盾，沒有回扣紅包。為什么陽光融合醫(yī)院能得到患者的高度認(rèn)同，病房床位爆滿?這離不開陽光保險(xiǎn)在“充分學(xué)習(xí)認(rèn)知、優(yōu)秀文化引領(lǐng)、人性化服務(wù)立院、科學(xué)診療模式”等方面的深入探索。陽光融和醫(yī)院開業(yè)不足三年通過三甲現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審，兩年多通過HIMSS6評(píng)級(jí)，不到兩年通過JCI認(rèn)證;醫(yī)院多項(xiàng)疑難手術(shù)填補(bǔ)省市空白?在短短的三年內(nèi)，陽光融和實(shí)現(xiàn)了又好又快的發(fā)展。

依托陽光融和醫(yī)院，陽光保險(xiǎn)以保險(xiǎn)主業(yè)為本，立足服務(wù)民生，嘗試“保險(xiǎn)+醫(yī)療”一體化經(jīng)營(yíng)，實(shí)行保費(fèi)預(yù)付、醫(yī)療包干，并借助與基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的合作，開展衛(wèi)生預(yù)防和慢性病管理，幫助保險(xiǎn)端控制費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)，為國(guó)內(nèi)管理式醫(yī)療的服務(wù)模式探索帶來了富有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)。

隨著經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，我國(guó)目前已基本實(shí)現(xiàn)“全民醫(yī)保”，然而，當(dāng)前農(nóng)村普惠醫(yī)療仍有待提高，農(nóng)村醫(yī)療服務(wù)水平與實(shí)際需求仍有落差，因病致貧、因病返貧的現(xiàn)象屢見不鮮。針對(duì)健康扶貧痛點(diǎn)，陽光保險(xiǎn)又深度整合旗下業(yè)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，啟動(dòng)“萬名村醫(yī)能力提升計(jì)劃”，實(shí)施科技賦能立體健康扶貧，通過定向培養(yǎng)萬余名貧困地區(qū)鄉(xiāng)村醫(yī)生，提升基層村醫(yī)的專業(yè)能力和服務(wù)水平，為村民提供更好的基本公共衛(wèi)生服務(wù)，以及常見病、多發(fā)病的初級(jí)診治等醫(yī)療服務(wù)。張維功預(yù)計(jì)，此項(xiàng)計(jì)劃將覆蓋超過600萬鄉(xiāng)村人口。

走出舒適區(qū)，再造陽光

2019年，新時(shí)代新起點(diǎn)，“金融是國(guó)家重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力”一錘定音，而正確把握金融本質(zhì)拉開了金融供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革大幕，各大金融機(jī)構(gòu)都發(fā)出了明確的改革再出發(fā)信號(hào)。金融改革形勢(shì)急迫，張維功敏感捕捉到改革的信號(hào)，先知先覺地嗅出了發(fā)展危機(jī)與味道。“從外部打破是一種毀滅，從內(nèi)部突破是一種升華。”

面對(duì)行業(yè)大變局，特別是數(shù)據(jù)時(shí)代對(duì)傳統(tǒng)保險(xiǎn)業(yè)的沖擊，客戶與市場(chǎng)層面都已發(fā)生深刻變化，小的保險(xiǎn)主體生存的空間越來越小，數(shù)據(jù)科技跟不上的公司更沒有未來。不同的志向便有不同的追求，陽光保險(xiǎn)是一路打拼過來的，歷經(jīng)風(fēng)雨，自然不會(huì)守成過日子。因此，張維功提出“重塑陽光，三年強(qiáng)司”戰(zhàn)略，重啟陽光增長(zhǎng)引擎，強(qiáng)身健體再攀登。在他的主導(dǎo)下，陽光全員參與，提出進(jìn)行全面改革，2月15日發(fā)布改革方案，成為公司成立12年以來力度最強(qiáng)、涉及人數(shù)最多的改革。

第一步，大刀闊斧調(diào)整組織架構(gòu)。

經(jīng)過多年發(fā)展，中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)也已然到了一個(gè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期。大型險(xiǎn)企“大象起舞”，規(guī)模效應(yīng)、資源支持更具優(yōu)勢(shì)，而中小公司正面臨增長(zhǎng)困難、機(jī)構(gòu)僵化、創(chuàng)業(yè)熱情消減的窘境。如何變革，才能再度跟上節(jié)奏，甚至引領(lǐng)行業(yè)，考驗(yàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略眼光。張維功推動(dòng)了創(chuàng)業(yè)以來最大的一次組織調(diào)整：把集團(tuán)推向主戰(zhàn)場(chǎng)。

改革都是有原因的，陽光保險(xiǎn)認(rèn)為，這些年來，集團(tuán)戰(zhàn)略落地指向不夠清楚、工作著力點(diǎn)不清晰、主攻方向不聚焦，難以適應(yīng)領(lǐng)航作用。張維功毫不客氣地指出，近兩年來，“陽光雖然有進(jìn)步，但也有諸多不足;有創(chuàng)新，但只是在縮小與時(shí)代的差距;有心氣，但斗志還不夠昂揚(yáng)。”問題就在那里，需要新注入、新啟動(dòng)、再重塑。集團(tuán)組織構(gòu)架改革就是此次“重塑陽光”的第一步：全面強(qiáng)化平臺(tái)的組織、指揮、支持、作戰(zhàn)能力，充分盤活公司資源，讓組織運(yùn)轉(zhuǎn)更有效率。改革后，陽光保險(xiǎn)集團(tuán)主業(yè)將形成“1+4結(jié)構(gòu)”，即“一本部+四中心(指揮中心、作戰(zhàn)中心、支持中心、科技中心)”的架構(gòu)。具體來說，“四個(gè)中心”的核心是“兩個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)、疊加支持”。

“指揮中心”是策劃部、參謀部、后勤部、督導(dǎo)隊(duì)，把集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展意志貫徹落實(shí)到傳統(tǒng)板塊子公司的行動(dòng)中，并采取條件優(yōu)化落實(shí)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)的一致性。

“作戰(zhàn)中心”是由集團(tuán)親自負(fù)責(zé)的總攻擊隊(duì)，全面聚焦新的戰(zhàn)爭(zhēng)形式、新的戰(zhàn)爭(zhēng)業(yè)態(tài)，超越門戶之見，堅(jiān)持使命必達(dá)，以超越傳統(tǒng)戰(zhàn)法的形式直接獲取優(yōu)質(zhì)夢(mèng)想客戶資源，直達(dá)現(xiàn)有渠道難以抵達(dá)的藍(lán)海，同時(shí)為子公司提供最新的市場(chǎng)信息反饋。

“支持中心”集中統(tǒng)一全面負(fù)責(zé)客戶服務(wù)等工作，提升運(yùn)營(yíng)效率和服務(wù)質(zhì)量。