多數(shù)企業(yè)在其數(shù)字化轉型的努力中只將關注度集中于一部分崗位，而實際上，成功駕馭這種數(shù)字化提速需要轉變和擴大企業(yè)上下所有崗位的職責。雖然技術和數(shù)字潮流并沒有千篇一律地影響到今天的所有工作，但這些技能在所有領域成為基本資質(zhì)只是一個時間問題。
今天的高層團隊是否具備著手進行真正的數(shù)字化轉型的能力？為回答這一問題，我們對各行各業(yè)中《財富》1000強企業(yè)最高管理職位的100多項物色指標進行了分析。我們發(fā)現(xiàn)，對技術和數(shù)字專長的物色早在疫情之前就呈上升之勢：59%的人才物色包括技術以及/或者數(shù)字專長。
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企業(yè)在各種各樣的職位上謀求這些能力，說明許多公司早已為關鍵的領導職位找到了合適的人選，但在物色技術和數(shù)字專長的過程中，某些工作崗位被忽視了。不出所料，在我們對首席信息官、首席營銷官和首席技術官所分析的指標中，100%都要求技術以及/或者數(shù)字能力，可是在首席人力資源官和首席會計官的任職指標中，提及這些能力的還不到三分之一。居于其中的——40%-60%——則是對CEO、董事會董事和首席財務官等職位的人才物色。
根據(jù)我們對人才物色要求的研究，多數(shù)企業(yè)在其數(shù)字化轉型的努力中只將關注度集中于一部分崗位，這表明許多企業(yè)在改進其人才戰(zhàn)略時采取的方法并不足夠普遍。成功駕馭這種數(shù)字化提速需要轉變和擴大企業(yè)上下所有崗位的職責。
首席技術官。過去，首席技術官（CTO）是新技術帶來的機遇與局限方面的常駐專家?，F(xiàn)在，CTO們正受到號召，要求他們領導全公司范圍的數(shù)字化轉型。他們不僅需要制定新的數(shù)字化戰(zhàn)略——通過新技術與企業(yè)其余業(yè)務之間的聯(lián)系來確定可以創(chuàng)造價值的領域——而且同樣重要的是，他們要在激勵和協(xié)調(diào)同事接受這些新舉措和技術方面發(fā)揮核心作用。在建設一種支持技術驅(qū)動型戰(zhàn)略要務的文化方面，他們充當了捍衛(wèi)者的角色。
首席營銷官。首席營銷官（CMOs）傳統(tǒng)上的工作重點是制定并執(zhí)行企業(yè)的總體營銷策略，其中包括市場研究、定價決策、廣告策略和公共關系?，F(xiàn)在，CMO必須預測未來的發(fā)展并調(diào)整他們的戰(zhàn)略，以應對持續(xù)不斷的發(fā)展變化，從大眾營銷轉向針對性愈強的數(shù)據(jù)驅(qū)動型營銷。在內(nèi)部，CMO們需要落實技術體系來實時跟蹤關鍵業(yè)績指標（KPIs），實現(xiàn)報告自動化并加快決策速度。在外部，交流平臺和在線直接分銷渠道的迅速激增使得CMO必須確保在各種渠道發(fā)布信息的一致性，并努力處理“社交媒體顯微鏡”下不斷、即時反饋出來的問題。
首席執(zhí)行官。CEO長久以來一直負責制定和指導公司戰(zhàn)略，制定公司重大決策，引領企業(yè)愿景與企業(yè)文化，并擔任企業(yè)的代言人。CEO們?nèi)缃裥枰诳焖僮兓谋尘碍h(huán)境下應對這一系列重大責任。他們需要制定新的經(jīng)營指標和目的，確保各職能領域與相關利害關系人之間的協(xié)調(diào)一致。當出現(xiàn)大規(guī)模數(shù)字化轉型之需時，成功將取決于CEO是否有能力在企業(yè)內(nèi)部以及向外部涉眾清楚表明變革理由、傳達前瞻性戰(zhàn)略以及樹立能夠推動轉型的文化榜樣。
董事會。董事會的傳統(tǒng)職責包括督察監(jiān)管與合規(guī)問題、檢查財務報表、為公司戰(zhàn)略提供建議、制定CEO薪酬、聘用和解聘CEO以及任命新董事。如今，董事會的職責逐漸擴大到要求管理層對更大范圍的目標和指標負起責任，包括長期的創(chuàng)新和投資，而不僅僅限于短期的財務業(yè)績。在當今世界，諳熟數(shù)字化知識的董事會之必要是因為它不僅關乎對未來機會的利用，而且涉及減少新的風險源。一個由精于技術的董事組成的董事會能夠有效提供技術投資方面的建議，針對未來需求選擇合適的CEO，并在必要時通過新董事招聘和系列培訓來管理他們自己的學習和進修，從而為公司的長遠成功做好準備。
首席財務官。首席財務官（CFO）的慣常職責包括財務預測、預算以及發(fā)布財報、確定損益投資計劃、管理股東行動主義及投資者關系。如今，成功的CFO還必須利用新技術來實現(xiàn)財務報告流程與分析的自動化，并提高其效率。在收入流和成本結構發(fā)生根本性改變的環(huán)境中進行預測時，他們需要保持進取的態(tài)度。作為戰(zhàn)略規(guī)劃與分析所需大量數(shù)據(jù)的把關者，CFO們在評估技術投資的成本與收益、確定整個公司的新增長領域及其他機會方面可以發(fā)揮核心作用。
首席人力資源官。多年來，出色的首席人力資源官（CHROs）明確表達并執(zhí)行了與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的人事安排。他們目前在工作未來與未來人才戰(zhàn)略方面發(fā)揮著關鍵作用。雖然技術和數(shù)字專長在許多CHRO人才物色中并非考慮的重點，但是今天有遠見的CHRO越來越多地將人力資源系統(tǒng)聯(lián)機上網(wǎng)，并促進員工提高自助服務的能力。他們正在落實人力資源數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，在他們的人才管理戰(zhàn)略中尋找利用數(shù)據(jù)的辦法。前進途中的一個主要挑戰(zhàn)就是如何招聘和留用具有關鍵技術與數(shù)字能力的人，并根據(jù)技術進步的情況管理內(nèi)部人才梯隊。在最理想的狀態(tài)下，CHRO們是變革計劃和文化轉型的合作伙伴，目的在于促進創(chuàng)新和敏捷度。
我們認為，許多最高管理層職位在未來幾年會發(fā)生一場革命。疫情讓那些無法勝任技術快速轉變挑戰(zhàn)的高管暴露無遺。在某些情況下，在位者明顯是不合適的領導，而換人的唯一障礙是缺乏合適的繼任者。一旦董事會和最高層團隊有時間物色新的人選，一旦年度分紅發(fā)放后更多候選人涌入外部市場，我們可能就會看到巨大的人員流動數(shù)量和一個波濤洶涌的環(huán)境，這將凸顯深諳數(shù)字知識的富人與傳統(tǒng)貧民之間的巨大差別。
隨著對技術能力的需求變得愈加迫切，你如何作為才能與時俱進？我們提供以下建議。
1、給CEO的建議：
● 你不必認為自己是身處前沿的專家。既具備必要的領導能力又處于技術水平最前沿，這樣的事少之又少。相反，要努力培養(yǎng)領導企業(yè)變革所需的領域知識，圍繞明確的戰(zhàn)略讓最高層團隊協(xié)調(diào)行動，確保各職能部門和工作群體的一致性。
● 文化是任何變革舉措的重要方面，不能忽視。你在引領創(chuàng)新型和創(chuàng)造型文化方面扮演著重要角色，這種文化可以加強技術驅(qū)動型的戰(zhàn)略轉變。
● 讓合適的團隊團結在你周圍：在企業(yè)中找到具有重要專業(yè)知識的人，在桌子旁邊為他們設立一個座位，確保他們的聲音能讓人聽到。你可能需要改變企業(yè)架構，以充分實施你的數(shù)字化轉型。
● 另一方面，如果現(xiàn)任高管和經(jīng)理們沒有做好迎接未來的準備，你可能還需要在走馬換將問題上做出痛苦的決定。一項研究發(fā)現(xiàn)，70%的數(shù)字化轉型努力沒有實現(xiàn)目標，而管理層的阻力是主要原因。如果領導者不能同舟共濟，或許是時候讓他們走人了。
2、對高層領導和董事會成員的建議：
● 始終努力不脫節(jié)，努力學習和適應——堅持不懈地培養(yǎng)技能是避免落后的關鍵。
● 考慮一下你如何才能采用數(shù)據(jù)驅(qū)動的方法來處理你所做的所有工作。過去助你成功的東西可能不再是最好的辦法。努力對做事的方式保持開放的心態(tài)。抵觸新的工作方式是企業(yè)充分挖掘數(shù)字化潛力的主要障礙。
● 向領先于你和落后于你（“反向教導”）的人學習。從那些最接近新技術的人和客戶身上可以學到很多東西。
● 緊跟最新的技術潮流對于激發(fā)你團隊對你的信心和尊重至關重要。如果你失去了他們對你能力的信任，他們會選擇離開，甚至可能取代你。
3、對嶄露頭角的專業(yè)人士的建議：
● 尋找發(fā)展和輪崗的機會，以培養(yǎng)你已有的數(shù)字和領導能力，甘于接受平級調(diào)動，以培養(yǎng)新能力。
● 仔細考慮你為之效力的公司類型。你與之關聯(lián)的公司會決定你的形象。人們甚至在看你的具體資質(zhì)之前會根據(jù)你的公司來推斷你的技術悟性。
● 成為自己經(jīng)歷組合的締造者：這可以就在一家公司，也可以跨多家公司。要注意的是，在當今不斷演變的世界中，導師和其他高管所采取的職業(yè)步驟可能不再是在公司層級中升職的途徑。
雖然技術和數(shù)字潮流并沒有千篇一律地影響到今天的所有工作，但我們認為，這些技能在所有領域成為基本資質(zhì)只是一個時間問題?，F(xiàn)在就投資于這些技能會提升你的市場開拓能力，讓你做好準備面對不斷演變的商業(yè)世界現(xiàn)實。
作者簡介：
鄭又嘉是達頓商學院戰(zhàn)略、倫理和創(chuàng)業(yè)精神領域的工商管理助理教授?？ㄉ５吕じヌm戈斯是高管獵頭和領導力咨詢公司Spencer Stuart的領導力咨詢服務及CEO業(yè)務部的成員。鮑里斯·格羅伊斯伯格是哈佛商學院的工商管理學Richard P. Chapman教授。
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