肯德基的產(chǎn)品，就是流量本身。
現(xiàn)如今，頻頻讓肯德基出現(xiàn)在大眾視野里的，不是瘋狂星期四的魔性文案，就是又魔改了哪款小吃。
如果細(xì)心觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，肯德基不僅魔改小吃的頻率越來(lái)越高，還帶壞了一眾洋快餐走上「歧途」。
前有漢堡王和小浣熊聯(lián)名漢堡里夾干脆面，后有麥當(dāng)勞推出香菜冰淇淋。
漢堡王小浣熊干脆面漢堡
麥當(dāng)勞香菜新地
這期內(nèi)容，我就來(lái)聊聊為什么肯德基要整活。
2002年，時(shí)任百勝大中國(guó)區(qū)總裁，肯德基和必勝客的掌門(mén)人蘇敬軾向米國(guó)總部提出了一個(gè)大膽的想法：
我想把塔可鐘（Tacobell）引進(jìn)中國(guó)。
蘇敬軾
塔可鐘是一家經(jīng)營(yíng)墨西哥風(fēng)味快餐的品牌，和肯德基算是同門(mén)兄弟。但蘇敬軾此言一出，美國(guó)總部的老外們紛紛反對(duì)。
塔可鐘（Tacobell）
在老美看來(lái)，墨西哥美食的口味，只有美國(guó)人吃得慣。塔可鐘也嘗試進(jìn)入過(guò)新加坡，可惜鎩羽而歸。
但蘇敬軾對(duì)自己的判斷十分堅(jiān)持。
為了印證中國(guó)消費(fèi)者可以接受墨西哥口味，2002年6月，肯德基在中國(guó)推出了新品墨西哥雞肉卷。
作為塔可鐘入華的前哨戰(zhàn)，墨西哥雞肉卷一炮打響，面對(duì)這份漂亮的數(shù)據(jù)，美國(guó)總部不得不認(rèn)可蘇敬軾的判斷，第二年，塔可鐘的第一家門(mén)店在上海誕生。
遺憾的是，塔可鐘沒(méi)能成為下一家肯德基，連必勝客的車(chē)尾燈都沒(méi)看到，僅僅5年后就因經(jīng)營(yíng)不善退出中國(guó)，直到2016年才正式回歸。
但蘇敬軾的判斷是準(zhǔn)確的，他是真的很懂中國(guó)人的口味，世界美食版圖里，墨西哥絕對(duì)是最符合中國(guó)人飲食偏好的國(guó)家之一。
塔可鐘入華成功后，蘇敬軾交上了第二份企劃，希望在中國(guó)打造一個(gè)原創(chuàng)的中式快餐品牌。
承接大受歡迎的墨西哥雞肉卷，肯德基順勢(shì)推出了老北京雞肉卷。
老北京雞肉卷
這個(gè)產(chǎn)品的推出也很聰明，首先墨西哥雞肉卷已經(jīng)很火爆，老北京雞肉卷就在墨西哥雞肉卷的基礎(chǔ)上做了改良，除了炸雞肉外，把醬料和配菜換成了甜面醬和黃瓜、京蔥，明顯借鑒了北京烤鴨。
其實(shí)我一直覺(jué)得taco本身就是和北京烤鴨很相似的食物，這個(gè)改動(dòng)非常易于國(guó)人接受，老北京雞肉卷的人氣比起墨西哥雞肉卷更是有過(guò)之而無(wú)不及。
兩款雞肉卷的成功之下，蘇敬軾的中式快餐提案得到了總部全方位的支持。
2005年4月27日，在上海徐家匯，第一家「東方既白」正式開(kāi)業(yè)。
這個(gè)文縐縐的店名，正是蘇敬軾化用了蘇軾名篇《赤壁賦》的結(jié)尾「不知東方之既白」后想出來(lái)的。
雖然被寄予了厚望的東方既白，并沒(méi)有刮起中式快餐的旋風(fēng)。前幾天還宣布了永久關(guān)停。但失之東隅收之桑榆，這個(gè)計(jì)劃，無(wú)意中讓肯德基走出了一條魔改本地小吃的路子。
提到肯德基，肯定不能不提老對(duì)手麥當(dāng)勞。
要知道，在其他市場(chǎng)，五個(gè)肯德基都不夠麥當(dāng)勞打的，但只有在中國(guó)，肯德基可以和麥當(dāng)勞打得有來(lái)有回，甚至在很長(zhǎng)一段時(shí)間里呈現(xiàn)單方面碾壓的態(tài)勢(shì)。
而這樣的局面，一方面有麥當(dāng)勞自己不給力的原因，另一方面，蘇敬軾確實(shí)功不可沒(méi)。
蘇敬軾是個(gè)極度看好中國(guó)市場(chǎng)的人，用他自己的話來(lái)說(shuō)就是「對(duì)餐飲真正抱有熱情的人，怎么可能不重視中國(guó)？」
現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看這個(gè)認(rèn)識(shí)似乎是理所當(dāng)然，但在90年代其實(shí)是非常難得的。
當(dāng)時(shí)的外企，雖然也認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)有潛力，但普遍存在一個(gè)問(wèn)題，就是覺(jué)得中國(guó)市場(chǎng)和其他國(guó)家沒(méi)有任何區(qū)別。所以在建立中國(guó)分公司時(shí)，管理層都喜歡用外國(guó)人，在產(chǎn)品上和打法上，也都是沿用國(guó)際策略。
這也導(dǎo)致中國(guó)本土團(tuán)隊(duì)時(shí)常和母公司產(chǎn)生矛盾。比如本土團(tuán)隊(duì)提個(gè)方案過(guò)去，母公司從市場(chǎng)調(diào)研、審核到同意，可能小半年過(guò)去了，等到要落地，黃花菜都涼了。
簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，因?yàn)橹滥茉谥袊?guó)賺錢(qián)，所以戰(zhàn)略上是重視的。又因?yàn)橛X(jué)得中國(guó)市場(chǎng)沒(méi)什么特殊性，所以戰(zhàn)術(shù)上是忽視的。
蘇敬軾則不同，作為一個(gè)東方觀念極重的人，他在搭建團(tuán)隊(duì)初期就要求必須對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化有所理解，只有這樣才能更好地在西式快餐和中國(guó)文化中找到平衡。
并且隨著肯德基的發(fā)展越來(lái)越穩(wěn)定，蘇敬軾也更加依賴內(nèi)地的員工，尤其在新品研發(fā)方面，幾乎都是中國(guó)人。
堅(jiān)定的本土化，給肯德基帶來(lái)了豐厚的回報(bào)，2012年開(kāi)始，中國(guó)區(qū)對(duì)母公司的營(yíng)收貢獻(xiàn)率就一直穩(wěn)定在50%以上。
由于肯德基在中國(guó)區(qū)的強(qiáng)勁表現(xiàn)，2005年，百勝集團(tuán)宣布中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)從集團(tuán)國(guó)際部獨(dú)立出來(lái)，成立中國(guó)事業(yè)部，直接向總部匯報(bào)。
2015年10月20日，百勝中國(guó)區(qū)從集團(tuán)中拆分，成立獨(dú)立公司百勝中國(guó)。
可以說(shuō)，堅(jiān)定的本土化策略，是肯德基在中國(guó)成功的基礎(chǔ)，也造就了后來(lái)的眾多魔改小吃。
雖然老北京雞肉卷很有名，但還不是肯德基第一次中餐化的嘗試。
早在老北京雞肉卷誕生的前一年，肯德基就在北方推出了寒稻香蘑飯，在南方推出了海鮮蛋花粥和香菇雞肉粥。
配合粥品的推出，肯德基也將營(yíng)業(yè)時(shí)間提早到早上7點(diǎn)。
肯德基做米飯并不稀奇，此前在香港市場(chǎng)，肯德基就推出過(guò)蘑菇飯和雞茸飯。
但是早餐營(yíng)養(yǎng)粥這個(gè)品類，算是為內(nèi)地市場(chǎng)量身打造。
選擇用粥破局，拉開(kāi)肯德基本土化的序幕，其實(shí)是一個(gè)非常聰明的選擇。
首先，當(dāng)時(shí)全國(guó)早餐業(yè)都還是一片藍(lán)海。中國(guó)人還是更習(xí)慣在家，或者在家門(mén)口的攤檔吃早飯。如果有一家覆蓋全國(guó)的連鎖早餐品牌，是非常有想象力的事情。
況且，對(duì)于當(dāng)時(shí)已經(jīng)坐擁上千家門(mén)店的肯德基，做早餐可以有效拉升坪效。
就像現(xiàn)在咖啡店到了晚間就變身酒吧一樣，只需要延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間就可以。
其次，粥是一種很適合標(biāo)準(zhǔn)化的單品，供應(yīng)鏈非常穩(wěn)定。
第三，粥是一種成本很低的單品，肯德基的粥在2002年就賣(mài)到一碗6元，利潤(rùn)是非常可觀的。
以早餐粥、芝士蛋堡、薯棒等一系列早餐新品推出為標(biāo)志，肯德基正式宣布進(jìn)軍早餐市場(chǎng)。
此后，肯德基又陸續(xù)推出了飯團(tuán)、豆?jié){。到了2008年，肯德基又推出了「安心油條」。
肯德基做早餐，一開(kāi)始消費(fèi)者并不是非常買(mǎi)賬的。
首先是價(jià)格，肯德基一碗粥就要6塊錢(qián)，一根油條也要3塊錢(qián)。價(jià)格大概是路邊攤的五六倍。
其次是口味，肯德基的油條，用一個(gè)字來(lái)說(shuō)就是「面」，口感不香脆，像吃炸面包。而且造型也是又粗又短，和常規(guī)意義上的油條差得比較遠(yuǎn)。
當(dāng)時(shí)，在上海，肯德基邀請(qǐng)了一群媒體記者來(lái)店里體驗(yàn)早餐。媒體老師們吃完油條喝完粥，反應(yīng)也很一致：
「這和平時(shí)吃的差點(diǎn)意思?！?/p>
大眾的想法也和媒體老師差不多：「如果我要吃油條豆?jié){，為什么要來(lái)肯德基？」
但后來(lái)事實(shí)證明，早餐對(duì)肯德基來(lái)說(shuō)非常重要的布局。
隨著城市化的進(jìn)行，越來(lái)越多的早餐攤檔被擠出城市。而隨著城市節(jié)奏越來(lái)越快，外出購(gòu)買(mǎi)早餐越來(lái)越成為一種剛需。
此消彼長(zhǎng)之下，一個(gè)新市場(chǎng)就被創(chuàng)造了出來(lái)。
到這里就可以聊聊肯德基的產(chǎn)品架構(gòu)了。
肯德基有一套被稱為「同心圓」的產(chǎn)品策略：
炸雞是所有產(chǎn)品的核心，漢堡，薯?xiàng)l、可樂(lè)之類非常穩(wěn)定的基本款產(chǎn)品在第二環(huán)，再外面的第三環(huán)是飲料，咖啡。最外層則是那些季節(jié)限定式的單品。
在這個(gè)同心圓里，越往中心，就會(huì)有越多的長(zhǎng)線產(chǎn)品。這些產(chǎn)品銷量大，利潤(rùn)高，是肯德基盈利的基石。
而越往邊緣，就越是短線產(chǎn)品，這些產(chǎn)品話題性很強(qiáng)，產(chǎn)品新奇，是肯德基的引流利器，但利潤(rùn)結(jié)構(gòu)不及核心產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的存在，就是為了幫助肯德基刷存在感。
一款新品想要從最外層擠進(jìn)第二環(huán)，成為雷打不動(dòng)的固定菜單一員是非常困難的，至少你得和老北京雞肉卷一樣成為現(xiàn)象級(jí)單品才行。
這也符合餐飲行業(yè)的帕累托法則：80%的收入，其實(shí)是20%的菜品帶來(lái)的。
但在蘇敬軾堅(jiān)定的中國(guó)化戰(zhàn)略下，大量本地化單品都在肯德基的菜單中占據(jù)了穩(wěn)定的一席之地，除了前面提到的粥飯，類似芙蓉鮮蔬湯、法風(fēng)燒餅、紅豆奶茶、紫薯球……
還有永遠(yuǎn)限時(shí)返場(chǎng)，在菜單里進(jìn)進(jìn)出出，但從來(lái)不會(huì)真正告別我們的嫩牛五方。
某種程度上，到這個(gè)階段，肯德基都還是在認(rèn)認(rèn)真真做中式快餐的。雖然在百勝的規(guī)劃里，東方既白才是那個(gè)應(yīng)該成為中式快餐領(lǐng)先者的品牌。
但是很顯然，肯德基做中式快餐，比小老弟強(qiáng)了一萬(wàn)倍。
但是花無(wú)百日紅，作為80年代就進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的老品牌，肯德基不可避免的要面對(duì)品牌老化的問(wèn)題。
其中最核心的問(wèn)題，在于它的定位。
入華之初，肯德基的定位是「家庭餐廳」，服務(wù)對(duì)象是家庭顧客，尤其是有小孩子的家庭顧客。他們會(huì)認(rèn)真著裝打扮，用下館子的心態(tài)，去店里吃一頓炸雞。
我小時(shí)候，家附近的肯德基還會(huì)有個(gè)很小的兒童樂(lè)園，可以進(jìn)去玩滑梯，玩完了還可以吃雞肉。去肯德基過(guò)生日，店員還會(huì)給小壽星一頂專屬的紙皇冠。
肯德基，就是幼年阿館的快樂(lè)老家。
但是小孩會(huì)長(zhǎng)大，他們不會(huì)永遠(yuǎn)需要兒童樂(lè)園，肯德基早期自帶的「洋快餐」光環(huán)也正在逐漸褪去，成為一個(gè)平平無(wú)奇的連鎖品牌。
但這個(gè)過(guò)程可能是漫長(zhǎng)的，而肯德基在開(kāi)店和本地化上如此不遺余力，也是希望用漸進(jìn)式的轉(zhuǎn)型來(lái)對(duì)抗漫長(zhǎng)的「品牌疲勞期」。
但人算不如天算。
2012年，肯德基陷入「速成雞」事件，據(jù)百勝估計(jì)，當(dāng)季度國(guó)內(nèi)同店銷售額下降6%。
2013年，禽流感疫情再次襲擊中國(guó)，當(dāng)季中國(guó)肯德基同店銷售額下跌 24%；2014年肯德基遭遇「福喜過(guò)期肉」事件，百勝中國(guó)同店?duì)I收連續(xù)三個(gè)季度分別暴跌14%、16%和14%。
疊加早年的蘇丹紅事件，肯德基的業(yè)績(jī)和品牌形象在2012年之后，遭遇連續(xù)暴擊。
而每次暴擊之后，肯德基需要用大量的營(yíng)銷砸錢(qián)來(lái)重新吸引消費(fèi)者。
肯德基的大營(yíng)銷時(shí)代開(kāi)始了。
2013年年底，肯德基展開(kāi)了一場(chǎng)大型營(yíng)銷戰(zhàn)役。
戰(zhàn)役名為「吮指原味雞大戰(zhàn)黃金脆皮雞」。
原味雞，肯德基的看家單品，皇冠上的明珠，如果沒(méi)有它，這個(gè)品牌都不會(huì)存在。它之于肯德基，就如同可口可樂(lè)之于可口可樂(lè)，百事可樂(lè)之于百事可樂(lè)一樣。
而脆皮雞則是肯德基力捧的新品，一推出就和原味雞打擂臺(tái)，號(hào)稱要取代原味雞炸雞一哥的地位。為了捧它，肯德基甚至在四座城市下線了原味雞。
這場(chǎng)battle最后一共有2000萬(wàn)人投票參與，雖然當(dāng)時(shí)也找了陳坤和柯某東站臺(tái)，但這兩個(gè)人基本沒(méi)有存在感。
當(dāng)時(shí)的我滿腦子想的就是守護(hù)全世界最好的吮指原味雞，每次沖進(jìn)肯德基就是5塊起步。
結(jié)果就是，脆皮雞完全沒(méi)辦法動(dòng)搖原味雞的地位，直到現(xiàn)在很多地方都找不到這款產(chǎn)品了。
事后復(fù)盤(pán)，這就完全是一次飯圈虐粉操作。
所有人都以為肯德基要取消原味雞了，但其實(shí)對(duì)肯德基的菜單結(jié)構(gòu)幾乎沒(méi)有產(chǎn)生任何改變。
真正的變化在于，這場(chǎng)營(yíng)銷奠定了肯德基的延續(xù)至今的營(yíng)銷策略。
這套策略其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是流量，流量，還是他媽的流量。
肯德基首先開(kāi)始奉行邀請(qǐng)明星代言的策略，從鹿晗到子韜，從俊凱到王源，從之謙到宇春，從一龍到一博，這幾年頂級(jí)流量有一半都被肯德基采擷過(guò)。
鹿晗代言肯德基產(chǎn)品
這也是大部分品牌面臨老化時(shí)的做法，用明星做代言人強(qiáng)行破局。但是這還不夠，作為一門(mén)快餐生意，明星代言帶來(lái)的曝光是無(wú)法持續(xù)的。
朱一龍代言肯德基產(chǎn)品
而黃金脆皮雞事件，讓肯德基意識(shí)到，我的產(chǎn)品，就是流量本身啊！
如果我們把營(yíng)銷簡(jiǎn)化為「在電線桿子上貼廣告」，那么肯德基自己，就是超級(jí)電線桿。
要知道，肯德基在中國(guó)的門(mén)店數(shù)，已經(jīng)超過(guò)了8100家，這是去年年底的數(shù)據(jù)。
8100家什么概念？偌大一個(gè)中國(guó)，門(mén)店數(shù)比肯德基更多的，只有五大王者：正新雞排，華萊士，蜜雪冰城、絕味鴨脖，以及王中之王沙縣小吃。
這幾家的門(mén)店數(shù)都在萬(wàn)店以上。
而且考慮到五大天王主要還是開(kāi)小店或者檔口店的，而肯德基以大店為主，那么肯德基差不多就是中國(guó)的大店餐飲之王。
除此之外，肯德基還有龐大的線上流量。
根據(jù)肯德基母公司百勝中國(guó)的財(cái)報(bào)，他們?cè)谥袊?guó)一共有3.6億線上會(huì)員，考慮到小弟必勝客之類的太不能打，你可以認(rèn)為，肯德基是一個(gè)有著3億多用戶的線上產(chǎn)品。
肯德基WOW會(huì)員
線上線下一結(jié)合，你就知道為什么我說(shuō)它是全中國(guó)最大的電線桿子之一了。
在我看來(lái)，每個(gè)門(mén)店夠多的品牌，本質(zhì)上都是電線桿子。我之前寫(xiě)星巴克，也提過(guò)，為什么Costa做澳白，怎么做都做不火，星巴克推馥芮白，一下子就推火了。
實(shí)際上就是星巴克的電線桿子數(shù)量，是Costa的好幾倍，沒(méi)什么產(chǎn)品是它炒不火的。
很多時(shí)候，不是沒(méi)有奇跡，而是不夠大力。
有這8000多家門(mén)店在，消費(fèi)者是很難無(wú)視肯德基的存在的，某種程度上，這也是一種按頭讓你看廣告的行為。
肯德基想要推出什么新產(chǎn)品，一定有最高的到達(dá)率。它主推的季度單品，流量至少不會(huì)亞于一個(gè)二線小偶像。
而且以肯德基積累30年的供應(yīng)鏈，搞幾個(gè)新品實(shí)在是太簡(jiǎn)單了。
它推出的所有小吃，熱干面小籠包之類的產(chǎn)品，都有很成熟的預(yù)制菜供應(yīng)商了。連新品開(kāi)發(fā)都省了，直接把供應(yīng)鏈嫁接到肯德基工業(yè)化的生產(chǎn)銷售體系里就可以了。
供應(yīng)鏈強(qiáng)，就是可以為所欲為的。
而且這些小吃推出去，多少還是能賺點(diǎn)錢(qián)回點(diǎn)血的，這不比花錢(qián)買(mǎi)公關(guān)稿，請(qǐng)流量明星，養(yǎng)美食博主劃算多了？
想通了這一點(diǎn)，你就會(huì)理解為什么近幾年，肯德基的本地化小吃越出越多了。
不僅越出越多，和過(guò)去的油條燒餅不同，這批本地化小吃很明顯不是為了「留在菜單里」，而是為了刷一波存在感就下架的。
餐飲老板內(nèi)參做過(guò)一個(gè)報(bào)道，提到在百勝內(nèi)部，有一條不對(duì)外的市場(chǎng)策略：
「不要去創(chuàng)造潮流，不要去做出頭鳥(niǎo)，而要有敏銳的市場(chǎng)把握能力，當(dāng)某一個(gè)或一個(gè)品類產(chǎn)品會(huì)成為潮流時(shí)，迅速地跟進(jìn)，同時(shí)借助幾千家店的規(guī)模，和強(qiáng)大的廣告明星資源，迅速地?cái)D占顧客心智，造成潮流的引領(lǐng)者的印象」
簡(jiǎn)寫(xiě)成一個(gè)字，就是「蹭」。
肯德基對(duì)待流量明星的策略也是蹭，對(duì)待各地小吃的策略也是蹭。
尤其是疫情之后，人們對(duì)地域身份的概念大大加強(qiáng)，大家越來(lái)越在意「我來(lái)自哪里」這件事了。
只要找個(gè)本土的地方美食，配上肯德基作為洋快餐的反差感，流量密碼直接拿捏。
它甚至可以靈活推出新品來(lái)「蹭熱點(diǎn)」。
去年河南暴雨后，它在河南市場(chǎng)推出了一款胡辣湯。
前段時(shí)間東北雞架的話題火了，它馬上就跟進(jìn)推出東北雞架。
客觀上，只要社會(huì)話題到位了，這些小吃就能變成頂流單品。
當(dāng)然，對(duì)這些單品，肯德基也是蹭一下就跑。
肯德基很少在全國(guó)范圍內(nèi)推廣這些單品，而是更類似于「當(dāng)季限定」，也就是在一個(gè)特殊的時(shí)間段，限時(shí)推出一種特殊的商品，只在特定的區(qū)域銷售。
肯德基限時(shí)產(chǎn)品汁汁嫩牛堡
一旦熱點(diǎn)過(guò)去了，流量蹭完了，產(chǎn)品就下線了。
反正是為了追求刺激，那就貫徹到底咯。
如今，網(wǎng)紅化的邏輯已經(jīng)徹底進(jìn)入了肯德基的基因。
但我們要因?yàn)檫@個(gè)來(lái)批評(píng)肯德基嗎？我覺(jué)得也不必。
對(duì)肯德基來(lái)說(shuō)，它的對(duì)手早就不是麥當(dāng)勞和漢堡王了，或者說(shuō)，這幾家洋快餐早就在一個(gè)戰(zhàn)壕里了。它們的對(duì)手是那些新崛起的網(wǎng)紅餐飲，那些打著新消費(fèi)概念的品牌。
要說(shuō)網(wǎng)紅化，它們比肯德基做的徹底多了。它們生下來(lái)就是為了成為網(wǎng)紅品牌。
看看隔壁內(nèi)卷之王奶茶，已經(jīng)開(kāi)始搞每周上新了，奈雪一年出的新品都有一百多款了。再看看那些網(wǎng)紅小龍蝦，網(wǎng)紅咖啡，網(wǎng)紅中式糕點(diǎn)是怎么造概念，做裝修，推新品的。
中國(guó)餐飲整體，都在走向流量，走向概念，擁抱營(yíng)銷。
大趨勢(shì)如此，肯德基變得網(wǎng)紅一點(diǎn)，也無(wú)可厚非。
而且它都積累了30多年，本地化都這么成功了，搞點(diǎn)網(wǎng)紅單品，整點(diǎn)魔改小吃不過(guò)是順手就能做的事情。
就像騰格爾老師唱個(gè)抖音神曲，你會(huì)覺(jué)得他晚節(jié)不保嗎？不會(huì)，你只會(huì)覺(jué)得：嘿，老頭又整活了。
騰格爾演唱《卡路里》
肯德基再往后，它的基本盤(pán)也是原味雞，是雞腿堡。麥當(dāng)勞也一樣，它的基本盤(pán)是巨無(wú)霸、麥辣雞翅和麥樂(lè)雞塊。
這點(diǎn)沒(méi)有變化，對(duì)我來(lái)說(shuō)就夠了。
網(wǎng)紅不網(wǎng)紅，不是我這種過(guò)時(shí)的中年人感興趣的。
參考資料：
《肯德基第一次開(kāi)賣(mài)面條，快餐巨頭這回都盯上中國(guó)地域美食了？》——小食代
《賣(mài)螺螄粉、賣(mài)炸串…早晚有一天，肯德基會(huì)被逼得能顛勺》——餐飲老板內(nèi)參
《肯德基的新品“魔咒”》——新眸
《肯德基還能抓住95后嗎?》——價(jià)值星球Plante
《和青島啤酒合作 肯德基也要提供“啤酒+炸雞”了》——界面新聞
《肯德基麥當(dāng)勞在焦慮什么？》——深燃
《肯德基魔改網(wǎng)紅小吃簡(jiǎn)史》——大白商業(yè)評(píng)論
《從串串到胡辣湯、小籠包、熱干面，肯德基還是我們認(rèn)識(shí)的洋快餐？》——江瀚視野觀察
《胡辣湯、小籠包和熱干面，還有什么是肯德基不能賣(mài)的？》——界面新聞
《28年后，擁有肯德基、必勝客的百勝集團(tuán)，讓百勝中國(guó)成為了一個(gè)獨(dú)立的公司》——好奇心日?qǐng)?bào)
《“中國(guó)化”之后的肯德基和麥當(dāng)勞，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)如何升級(jí)？》——好奇心日?qǐng)?bào)
《肯德基：中國(guó)式進(jìn)化》——卞君君
