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編者按：授之以魚不如授之以漁。這個(gè)道理同樣適用于管理。然而，許多管理者在工作中，總是會(huì)采用更便捷的方法——直接替下屬解決這個(gè)問題，或者把問題解決方案直接告訴給下屬。無論是對(duì)管理者，還是對(duì)下屬，這種做法都不利于長(zhǎng)期發(fā)展。這篇文章來自編譯，作者在文中強(qiáng)調(diào)了“授之以漁”的重要性，同時(shí)分享了四個(gè)有效的管理技巧。這是文章的下篇，文中具體分享了“授之以漁”的四個(gè)實(shí)用技巧，以及具體實(shí)踐過程中的注意事項(xiàng)。
延伸閱讀：“授之以漁”：卓越管理者應(yīng)該掌握的4個(gè)管理技巧（上）學(xué)習(xí)如何“授之以漁”，應(yīng)該是一段持續(xù)終身的旅程。不過，你可以通過下文中分享的四個(gè)實(shí)用技巧，立即將“授之以漁”用于實(shí)踐。
針對(duì)每一種技巧，我們還將分享具體的實(shí)用場(chǎng)景，幫助你進(jìn)一步識(shí)別“授之以魚”的做法，同時(shí)分享取而代之的“授之以漁”方法。
何時(shí)使用：下屬一直在某個(gè)問題上止步不前。例如，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中遇到了意料之外的限制困難。他們對(duì)此展開過思考，但是不知道要如何繼續(xù)推進(jìn)。
如果你采取“授之以魚”的模式，你可能會(huì)下意識(shí)地說：怎么會(huì)發(fā)生這種事？這會(huì)對(duì)我們團(tuán)隊(duì)的OKR會(huì)造成什么影響？我們?cè)撛趺唇鉀Q這個(gè)問題？
你應(yīng)該采取“授之以漁”模式的原因：當(dāng)某人陷入困境時(shí)，他們甚至沒有試著去設(shè)想自己希望從這個(gè)情況中獲得什么。不知道自己想要什么，自然就無法前進(jìn)?！笆谥詽O”能幫助他們從問題本身轉(zhuǎn)向解決方案，這樣他們就能開始規(guī)劃從A到B的路徑。
如何應(yīng)用“轉(zhuǎn)變結(jié)果”技巧：
“在這種情況下，你想要什么？”（向下屬重復(fù)這句話，確保你的意思得到了準(zhǔn)確傳達(dá)） “那樣做將對(duì)你有什么好處？”（這能幫助他們更深層地理解自己正在解決的問題）需要牢記的進(jìn)階技巧：
盡可能多地重復(fù)第二個(gè)問題，直到你發(fā)掘出下屬真正想從這種情況中得到的結(jié)果。 準(zhǔn)確使用上述問題措辭。比如說“將對(duì)你”，而不是“可能對(duì)你”，這樣能顯示出你相信自己的下屬會(huì)達(dá)到其目標(biāo)，并且也讓他們自己相信這一點(diǎn)。 如果下屬提出的想法不切實(shí)際，例如下屬希望讓另一名難相處的同事離開團(tuán)隊(duì)，那你可以向他們解釋，為什么這件事是行不通的，然后再問：“讓我們?cè)傧胂脒€有什么別的解決方法。就目前情況來看，你還想要什么？”何時(shí)使用：你明白了下屬面臨的挑戰(zhàn)，也知道了他們想要什么。你現(xiàn)在要做的，是與他們合作解決問題。
如果你采取“授之以魚”的模式，你可能會(huì)下意識(shí)地說：你試過X方法了嗎？我可以介入這個(gè)項(xiàng)目，然后幫你解決這個(gè)問題。
你應(yīng)該采取“授之以漁”模式的原因：你的直接下屬可能會(huì)擁有你所不具備的背景知識(shí)和想法。不要立刻以自己的立場(chǎng)提出建議；“授之以漁”可以讓下屬增加其自主權(quán)，讓他們解決自己的挑戰(zhàn)。
如何應(yīng)用“探索選擇”技巧：提問一定要清晰，幫助他們做出更具體的選擇。比如“關(guān)于達(dá)成你想要的結(jié)果，你覺得自己有什么選擇？”“你目前還有其他選擇嗎？”或者“你首先想做的是什么？”
例如，你的直接下屬需要在創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)的協(xié)助下才能完成某個(gè)關(guān)鍵工作，然后才能繼續(xù)推進(jìn)項(xiàng)目，但跟他們合作的設(shè)計(jì)師還未能提供任何進(jìn)展，下屬也很擔(dān)心項(xiàng)目的進(jìn)展。這時(shí)，你可以問：“你還有其他選擇嗎？”。通過這種提問方式，就能夠在你作出反饋之前，讓下屬先自己思考解決方法。
何時(shí)使用：下屬有騙子綜合征，或不相信自己有能力解決面臨的挑戰(zhàn)時(shí)。
如果你采取“授之以魚”的模式，你可能會(huì)下意識(shí)地說：
“別擔(dān)心，你能行！” “我知道你可以！” “多給自己一點(diǎn)自信！”你應(yīng)該采取“授之以漁”模式的原因：啦啦隊(duì)式的鼓勵(lì)只會(huì)使下屬的騙子綜合征更加嚴(yán)重，因?yàn)檫@會(huì)拉大高期待和其對(duì)自我的低評(píng)價(jià)之間的差距。
在“授之以漁”模式下，我們可以通過讓他們意識(shí)到自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)來幫助其提升自信。這就能讓他們明白，自己可以利用自身技能和優(yōu)勢(shì)解決當(dāng)前問題。
如何應(yīng)用“認(rèn)可優(yōu)點(diǎn)”技巧：
詢問他們，如何將那些優(yōu)勢(shì)用在這個(gè)問題上。比如：“我聽說你有些擔(dān)心項(xiàng)目時(shí)間太緊張。我還知道你的優(yōu)勢(shì)之一，就是在有限的條件下做設(shè)計(jì)。今年早些時(shí)候，你想出了一個(gè)很有創(chuàng)意的解決方案，讓我們不必重寫主要代碼，就能達(dá)到預(yù)定的用戶影響目標(biāo)。為何不把你這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)充分應(yīng)用在這個(gè)問題上呢？” 當(dāng)下屬完成一筆銷售訂單后，別再只對(duì)他們說“做得好”之類的話，要點(diǎn)明他們所展現(xiàn)出的深層優(yōu)勢(shì)。比如：“這單做的真不錯(cuò)！我注意到你與客戶建立了十分融洽的關(guān)系，使他們感到你在保持傾聽，并且還消除了他們關(guān)于產(chǎn)品的疑慮。你能夠與客戶建立真誠(chéng)的信任關(guān)系，這就是能幫助你高效工作的優(yōu)勢(shì)?！?需要牢記的進(jìn)階技巧：為了更好地發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)勢(shì)，你可以讓他們做一個(gè)VIA性格優(yōu)勢(shì)測(cè)試（或其他優(yōu)勢(shì)測(cè)試），然后讓他們分享測(cè)試結(jié)果的前五項(xiàng)最強(qiáng)優(yōu)勢(shì)。
何時(shí)使用：下屬無意識(shí)下?lián)碛械摹⒆璧K自己或團(tuán)隊(duì)其他下屬進(jìn)步的假設(shè)。要發(fā)現(xiàn)因限制性信念所困的成員，就要注意到，他們可能會(huì)說“我不行”“我永遠(yuǎn)也做不到”，或者其他負(fù)面、固執(zhí)的表達(dá)方式。
如果你采取“授之以魚”的模式，你可能會(huì)下意識(shí)地說：“那不是真的?！被蛘摺皠e用這種方式來看待自己?！?/p>
你應(yīng)該采取“授之以漁”模式的原因：限制性信念往往根深蒂固。簡(jiǎn)單的否定他人無法幫助他們改變。你要做的是指導(dǎo)，讓他們意識(shí)到自己無意識(shí)的想法，并轉(zhuǎn)向于更富成效的想法。
如何應(yīng)用“發(fā)現(xiàn)限制性信念”技巧：
首先是明確問題：
當(dāng)你發(fā)現(xiàn)直接下屬存在限制性信念時(shí)，問他們：“其背后的深層次假設(shè)是什么？”幫助他們明確并寫下這一點(diǎn)。比如：“我太害羞了，做不了領(lǐng)導(dǎo)者?！? 幫助他們認(rèn)識(shí)到“觀察”與“解釋”的區(qū)別。觀察是我們通過身體看到或感覺到的東西；解釋是我們賦予觀察的意義。我們可以將這兩者加以區(qū)別，并且意識(shí)到，自己的解釋并不總是與現(xiàn)實(shí)觀察相符。比如：你的直接下屬說，他們對(duì)會(huì)議發(fā)言感到緊張，當(dāng)最終去做的時(shí)候，他們聲音很小，并且大量使用沒有任何意義的填充詞。這會(huì)導(dǎo)致其他下屬輕視他們的發(fā)言。于是，他們將此解釋為，自己無法成為好的領(lǐng)導(dǎo)者。然后轉(zhuǎn)而更富成效的想法：
第三步：通過頭腦風(fēng)暴方法，找到一些更積極的、更有幫助的替代敘述。方法之一是將消極語(yǔ)言轉(zhuǎn)化為積極語(yǔ)言。例如，將原本的敘述“我太害羞了，做不了領(lǐng)導(dǎo)者”調(diào)整為“我想鍛煉自己的公共演講能力，這樣我在會(huì)議發(fā)言時(shí)就能更有準(zhǔn)備，也更自在?！?/p>
第四步：最后，你可以幫助直接下屬驗(yàn)證這些替代方法的有效性。例如，幫他們找個(gè)演講教練，并創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓他們?cè)谙聜€(gè)業(yè)務(wù)總結(jié)大會(huì)上發(fā)言。
回顧之前的“授之以魚”的案例：如果管理者瑞秋采取的是“授之以漁”策略，會(huì)出現(xiàn)怎樣不同的結(jié)果？
——安娜：“實(shí)話說，我一直覺得工作沒有動(dòng)力。我總是陷在執(zhí)行細(xì)節(jié)里，我覺得自己沒有得到足夠的戰(zhàn)略訓(xùn)練，而周圍的同事都在做一些更有助于事業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略項(xiàng)目?！?/p>
——瑞秋：“這樣啊，謝謝你愿意與我分享你的感受。我想幫助你，你介意我開誠(chéng)布公地問幾個(gè)問題嗎？這樣我能更全面地了解有關(guān)情況?！?/p>
——安娜：“當(dāng)然不介意?！?/p>
——瑞秋：“我很好奇，在這種情況下，你希望實(shí)現(xiàn)的是什么？”
——安娜：“我想做戰(zhàn)略項(xiàng)目，一個(gè)真正能讓我發(fā)揮、提高戰(zhàn)略技能的項(xiàng)目?！?/p>
——瑞秋：“我明白了，你想做一個(gè)真正能讓你發(fā)揮、提高戰(zhàn)略技能的戰(zhàn)略項(xiàng)目。這樣做將對(duì)你有什么好處呢？”
——安娜：“我能借此提升自己推動(dòng)戰(zhàn)略決策的能力，尤其是那些與收益目標(biāo)相關(guān)的戰(zhàn)略決策?！?/p>
——瑞秋：“明白了，那么，提升你推動(dòng)與收益目標(biāo)相關(guān)的戰(zhàn)略決策的能力又對(duì)你有什么好處呢？”
——安娜：“這能讓我有機(jī)會(huì)進(jìn)一步了解，以首席運(yùn)營(yíng)官（COO）為職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是否適合自己的長(zhǎng)期發(fā)展路線。我正在考慮未來從產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)型到綜合性更強(qiáng)、更關(guān)注實(shí)操的崗位，因?yàn)槲蚁矚g學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)?！?/p>
——瑞秋：“哇，我很高興你愿意探索這條職業(yè)發(fā)展路徑。我愿意支持你，現(xiàn)在讓我們做些頭腦風(fēng)暴吧：要開始將COO作為長(zhǎng)期事業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，你目前有什么選擇呢？”
——安娜：“這就是我需要幫助的地方。我想我可以去找現(xiàn)任COO談?wù)?，聽聽她是怎么一步一步走到這個(gè)崗位的。可能有點(diǎn)過分的是，我希望自己可以能跟隨她參加一些會(huì)議，了解一些具體的情況？”
——瑞秋：“這些想法都很好。讓我們?cè)俣嘞胂氚桑耗氵€有其他什么選擇嗎？”
——安娜：“公司正在醞釀一個(gè)三年業(yè)務(wù)規(guī)劃項(xiàng)目，我知道現(xiàn)任COO是領(lǐng)頭人。我想他們是否會(huì)需要產(chǎn)品部門的幫忙。如果需要的話，我很樂意擔(dān)任產(chǎn)品部門的聯(lián)絡(luò)人……不過這個(gè)要求似乎也有點(diǎn)過分了。您覺得這可能嗎？”
——瑞秋：“我覺得你可以勝任這份工作。晚點(diǎn)我跟現(xiàn)任COO有個(gè)一對(duì)一的會(huì)談。我可以跟她了解下有關(guān)情況。你覺得這樣能幫到你嗎？”
——安娜：“那太好了，這將對(duì)我的職業(yè)探索有很大的幫助！謝謝您幫我想清楚這些事。我期待您將后續(xù)結(jié)果反饋給我?！?/p>
在上述場(chǎng)景中，管理者沒有假定認(rèn)為下屬想要升職，而是進(jìn)一步深挖其想法。她發(fā)現(xiàn)，下屬是希望探索職業(yè)轉(zhuǎn)型——如果沒有開誠(chéng)布公地提問，她是不會(huì)知道這一點(diǎn)的。當(dāng)了解了下屬想要追求的目標(biāo)后，管理者就能更高效地提供支持和鼓勵(lì)。
但是，只懂得“授之以漁”也不會(huì)成為卓有成效的管理者。其他諸如任務(wù)授權(quán)、設(shè)定目標(biāo)、制定決策等技能，也十分重要。
“授之以漁”只是一種工具，不等同于整個(gè)“工具箱”。
想象一下，如果一位直接下屬想要了解公司的戰(zhàn)略和KPI，以此來看自己的工作對(duì)集體有何貢獻(xiàn)。在這種情況下（除非該下屬是相關(guān)戰(zhàn)略的核心貢獻(xiàn)者），管理人若是采取“授之以漁”策略，將問題拋回給下屬，最終的結(jié)果可能就會(huì)令人沮喪。他們可能會(huì)想：“你是在問我具體的戰(zhàn)略內(nèi)容嗎？”從而質(zhì)疑公司領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略方向不清晰。
這種情況下，管理者應(yīng)該做的，首先是清晰地解釋這項(xiàng)戰(zhàn)略及其中的重要指標(biāo)，然后再緊跟著提出開放式的問題，獲得直接下屬的反饋：“你認(rèn)為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和這項(xiàng)戰(zhàn)略之間有什么關(guān)聯(lián)？”或者“從你的角度看，在我們剛剛所提到的戰(zhàn)略中，目前存在的最大盲點(diǎn)是什么？”
此外，“授之以漁”也不適用于以下四種情況：
如果情況緊急，當(dāng)前工作重點(diǎn)是糾正問題，而這種情況下由下屬來完成這項(xiàng)工作似乎又超出了其能力范圍，這時(shí)，“授之以漁”就不太適用。你需要直接介入并迅速指明方向。通過你的指示、觀察你處理緊急情況的方法，下屬仍然可以學(xué)到有用的東西。 “授之以漁”并不能代替清晰、可執(zhí)行的反饋，但它能夠提升你的反饋效率。如果你注意到了能讓下屬成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，直接告訴他們。然后再提出開誠(chéng)布公的問題，加深他們對(duì)于這一反饋的理解，或是開啟針對(duì)后續(xù)步驟的頭腦風(fēng)暴。比如：“我注意到在高管會(huì)議上，你請(qǐng)求其他同事來回答你所在領(lǐng)域的有關(guān)問題，但我希望你能自己回答這些問題，展示出你的專長(zhǎng)。你覺得自己需要什么來達(dá)到這一點(diǎn)呢？我能怎樣幫助你呢？” 當(dāng)下屬已經(jīng)擁有完成任務(wù)的基本能力時(shí)，“授之以漁”才是最有效的方式。如果下屬不具備勝任其角色的基本技能——或許他們是新人，或許他們所做的項(xiàng)目超出了其本身的專長(zhǎng)，那你就應(yīng)該從基本的培訓(xùn)和指導(dǎo)開始。比如，如果下屬是第一次向管理層做PPT演講，你就應(yīng)該提供建議，告訴下屬應(yīng)該如何整理論點(diǎn)、系統(tǒng)性地排列幻燈片。你可以提出開放式問題，來幫助他們回顧自己的學(xué)習(xí)：“這個(gè)新技能你掌握得怎么樣？是否有跟以前經(jīng)驗(yàn)相類似的地方？哪些方面對(duì)你有挑戰(zhàn)？有沒有什么你想更深入學(xué)習(xí)的方面？”一旦他們掌握了基本技能，你就可以花更多的時(shí)間，通過“授之以漁”來輔助他們成長(zhǎng)。 如果你的直接下屬無法滿足當(dāng)前崗位的基本要求，那他們需要的就是明確的標(biāo)準(zhǔn)，來告訴他們什么才是好的表現(xiàn)。對(duì)此，同理心很重要，但太多開放式問題并不能幫助他們走向成功。在這種情況下，你需要運(yùn)用更直接的策略。要馬上掌握所有這些“授之以漁”技巧，可能會(huì)令人望而卻步。當(dāng)你在日常工作中嘗試運(yùn)用這些技巧時(shí)，需要牢記以下幾點(diǎn)：
從小做起，先關(guān)注一個(gè)你能在管理實(shí)踐中運(yùn)用的“授之以漁”技巧。這可以很簡(jiǎn)單，比如在這周一對(duì)一溝通時(shí)提出一些開誠(chéng)布公的問題。然后，在接下來的兩周里，再嘗試“轉(zhuǎn)變結(jié)果”等其他前文提到過的技巧。 如果你的管理方式突然大變，可能會(huì)讓下屬感到很不適應(yīng)。為你的改變營(yíng)造一些背景氛圍。讓他們知道你要嘗試一種新的管理方式，在工作中加入更多的“授之以漁”技巧。 創(chuàng)建具有明確回顧節(jié)點(diǎn)的時(shí)間線，坦率地與下屬展開討論，了解他們眼中做得好的方面有哪些，以及他們更希望看到什么。在你的日程中明確獲取這類反饋的談話時(shí)間，這樣你既能從中學(xué)習(xí)，又能及時(shí)作出調(diào)整。 你不可能總是做得好、做得對(duì)。你提出的問題或許會(huì)沒有任何下文，探索各種選擇時(shí)也或許根本得不到可行的結(jié)論。這些都很常見。沒關(guān)系，耐心一點(diǎn)，繼續(xù)嘗試。卓越的管理是一種實(shí)踐，需要每天都保持練習(xí)。以我們與數(shù)百位管理者合作的經(jīng)驗(yàn)來看，每天都關(guān)注到自己逐漸進(jìn)步的管理者，往往能夠?qū)F(tuán)隊(duì)產(chǎn)生更大的影響。
管理不是要馬上獲取專業(yè)知識(shí)或技能，而是基于對(duì)團(tuán)隊(duì)需要的理解，調(diào)整你的工作風(fēng)格，進(jìn)而為團(tuán)隊(duì)提供最好的支持。
譯者：俊一
關(guān)鍵詞： 開誠(chéng)布公 戰(zhàn)略決策 還有其他
